中人网>社区 › 圈子 › 专业圈子 › 企业文化 › 企业文化师 > 转摘企业文化

查看: 1774|回复: 2

转摘企业文化

[复制链接]

huihongkui

18 主题	7 听众	3242 积分

解元

Rank: 12

注册时间: 2011-7-29
最后登录: 2014-1-21
积分: 3242
精华: 1
主题: 18
帖子: 251

电梯直达

楼主

发表于 2011-12-3 15:30:29 |只看该作者 |倒序浏览

可能每个人心中都有对企业文化的认识和理解，比如是企业的价值观啊，是企业全体人员的共同的行为表现啊，甚至有说是老板的文化啊？

企业文化最为通常的定义是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

简而言之，企业文化就是企业目标、战略、价值观和经营理念的体现。

实际中，为了使企业文化更加的形象化，而非虚幻，将企业文化的概念由内到外分为五个层面（也有三层面和四层面法，内容相同）。

我自己画了一个图，表示了企业文化的5层。

最外面的一层是企业形象。这包括企业的名称、商标、LOGO、产品、建筑、员工的服装、乃至印有公司LOGO的文件袋和便签纸，等等，是一切能为他人直接感知的物质的东西。

第二层是企业行为。这个行为包括企业运营各方面的行为和企业内员工的工作行为。企业运营各方面的行为包括组织架构的设置、企业的日常管理、企业研发、生产、销售等各个方面的运作，企业内员工的工作行为包括全体员工共同的做事的风格、方式等。

第三层是企业制度。正是企业的制度决定了企业行为的样子，让各块的运作采用何种流程和形式，并引导、规范员工工作的方向和做事的风格、方式。

第四层是企业观念。企业观念就是企业在运作中对于各种问题的看法、经营理念、管理原则，企业观念决定企业制度。

最里面的最核心的一层是企业精神核心。包括企业的宗旨使命、愿景、根本的价值观，也就是企业的终极目标。

这五层之间有什么关系呢？

这五个层面之间的关系是：内层是外层的根据，外层是内层的表象。企业的形象是由企业的行为决定的；企业的行为是由企业的制度决定的；企业的制度是由企业的观念决定的；企业的观念是由企业的精神核心决定的。反过来说，企业的精神核心，决定了企业在各种问题上所持的观念；企业看待各种问题的观念，决定了企业的运作体系、行为；再由企业的具体行为塑造企业的具体形象。

企业的精神核心，决定了企业在各种问题上所持的观念；企业看待各种问题的观念，决定了企业的运作体系、行为；再由企业的具体行为塑造企业的具体形象。

以上是企业文化的概念和定义。

我个人比较倾向战略导向的企业文化，即企业文化为企业战略服务，企业文化受企业不同阶段战略调整而调整。企业战略就是做什么不做什么，做到什么样子，那么如果战略发生变化，企业文化就会随之调整。

举华为的例子：

华为1987年成立，企业最初阶段的目标战略就是要快速的扩张壮大，能让自己在整个世界通信设备领域占有一席之地，于是此背景下产生了华为基本法和狼文化，加班文化。狼文化确实让华为高效、快速运作，员工卖命工作，给予竞争对手强大的嗜血的压迫，终于取得了现今世界前三的成就和地位。据说华为现在已经是世界第二了。

而对于目前的华为来说，它之后的目标和战略已经不再是成立之初的快速扩张和壮大了，更多的应该是更稳固和更持续的发展，保持领先的地位。于是这样的目标战略决定了狼文化必须要调整，在保持高效、团队协作等核心价值观的基础上，同时更多的人性化关怀，不那么嗜血，在对工作与生活的定位、对员工的关怀等方面做了调整和改良。

08年那会，不知道大家有没有注意这个新闻，说华为推出了首席员工健康与安全官，这是一个企业文化调整的表示。

“员工健康与安全官”显示了华为企业文化的转变，我们看到富士康死了那么多的人，也没看他们有设立这样一个部门和职位，这就是企业文化的不同。

当然，企业文化没有好坏之分，只有适合不适合企业实现它的核心目标的区别，我之前就讲过，google、微软的企业文化和华为的企业文化很不同，但是它们都支持了企业的发展和战略目标的实现，你无法说哪个好哪个不好，只能说我个人内心更喜欢哪个企业文化。

如果你觉得google的开放自由的企业文化好，那么把它换到华为去，华为可能10年前就消失了，如果你说华为的文化实际，那把它换到google去，估计员工都跑光了，一个创意也有想不出来。

以上就是讲座的第一部分：企业文化的概念和意义。接下来我们看第二部分：企业文化建设和管理的现状及误区。

我们现在在群里做一个调查，你认为贵企业在企业文化建设方面做得怎么样？请大家发言，时间1分钟。

陌上雪：很一般，没有落实到规范里

AMUWANG：其实觉得根本就是没文化。

hr—成都lk：不怎么样

绣绣：一般，制度不停改变,企业行为也变化很大3 k" i( x, Q. Q: ] P
很随意

yanyan.hi：没感觉

dogbao：美好的愿望,残酷的现实

hr—成都lk：实际就是老板文化

依依宝贝：注重制度，和员工活动，其他有待改善。

危机宝宝：我企业的文化很好

蓝鲸：随意性强

Grace-：老板的风格

Cocowee：很虚很飘渺的感觉

河外星系：实际就是老板文化

ZXX2010：不咋的

Rosemary1018-：老板文化比较突出

语嫣然：比较形式化

zoe-苏州：不好

crystal-：是老板文化，领导都按照老板的意愿办事

………………

大尾巴鱼：

谢谢大家参与，我估计80%以上会觉得不怎么样，或者觉得没有企业文化，或者觉得企业文化还没有成系统，等等……

我继续讲！

这的确是目前绝大部分企业企业文化的现状，当然也有一些做的领先的企业，比如华为、联想等，很小部分。根据企业文化的严格定义，其实没有几家企业有企业文化。因为：企业文化的形成需要一个较长期的、企业发展方向明确的过程，因此从这个角度来说，一方面很多企业往往还处于成长期，企业运营的时间不够长，企业上下还未能达成一致，形成共同的行为并愿意遵守；另一方面，很多企业并没有明确的企业目标和战略，今天向东，明天向南，后天可能就向北，走一步是一步，如此如何能形成真正的企业文化，让企业文化情何以堪。现实中，有几种企业文化做的不够好的情况：

1、没有企业文化，甚至连口号都没有。

比如你采访一个企业老总或者高管，问：贵公司的企业文化是什么，如果他需要想一想后再回答，而不是脱口而出，说明这个企业没有企业文化，或者说没有清晰的企业文化。我个人估计30%的企业没有企业文化，甚至连口号都没有。

2、企业文化和企业的目标战略脱节、分离，所谓的“企业文化”并不是企业目标、战略、价值观和管理理念的体现。

也就说是假的企业文化，比如某企业的企业文化号称是人性化，可是实际上企业员工管理等级森严，规矩繁多，处罚严厉，处罚的多激励的少；比如某企业的企业文化是创新，结果员工创新没有奖励，而创新失败还要处罚。这个企业文化是伪文化，是假的。

3、企业文化没有落地。

这个企业文化倒确实能够体现和支持企业的目标战略，但是由于没有具体的管理制度和管理行为的支持配套，导致企业文化成了大而空的口号，飘在空中，落不下地。企业文化喊起口号是这一套，员工做起来还是原来那一套，两者不配套。

4、企业文化只有少数人知道。

尤其是往往只停留在高管领导层，而下面的员工并不了解，领导们也不经常向员工阐述诠释企业文化，或者谈企业文化的时候只大谈愿景，员工根本不知道要实现这个愿景，那个目标，该如何做。这个叫做企业文化管理的缺失，工作没有做到位。

5、把企业文化的建设和管理交给某一个工作才没几年的员工负责,认为这是你的事。

这就犯了一个大错误，那就是企业文化建设和管理是需要自上而下，由公司决策层、管理人员、员工一起参与一起实施的，而不是某一个人的事情。同时，由于这个企业文化专员本身缺乏对企业文化的认识和操作能力，于是企业文化建设和管理工作就变成了搞搞文化活动，让员工业余开心一下。这是对企业文化建设和管理工作认识上的缺失。

各位，你现在的企业或你所经历过的企业有没有以上的特征？

jackie_sy1211：有1, ?6 |. ` G% {: h) O
ZXX2010-：有4 j9 q8 e* U' D3 \- M
hr—成都lk：对的
闲云－武汉：有
小不点-2-：有，1
小小香儿-有。
大尾巴鱼：1、2、3、4、5占了几条，呵呵。
蓝鲸-：最后一项就是我们现在的状态
Hedy_1997-：第一种
cy4567：有5
ZXX2010-：全有
依依宝贝-：2,3,4，5.我们培训负责制度，企业文化专员负责活动。

AMUWANG-：觉得其实以上都没有。但是觉得还是有点问题。可能是没落地吧
crystal-：我们是1
绣绣-：我们是二和三

………………

2 |, V8 f0 l1 D0 p" ]
b$ k2 d. t$ m8 a8 T4 v& t8 ]0 k& ?
大尾巴鱼：
有1的，后面就没有了，因为就没有提炼的企业文化。好的，我们既然知道这些方面是有问题的，就业知道什么才是正确的，这才是目的。我继续讲。$ L/ w/ |6 d$ N2 \6 e+ A' L

我们再来看看企业文化和企业发展的关系。这是讲座的第三部分！

我们常常听到说企业文化就是老板文化，这句话在一定意义上是对的，很多企业企业文化就是老板文化，虽然理想来说并不应该是这样。这也正是中国企业发展现状的真实写照，即中国企业总体发展还处于初级阶段，当然，我们不否认已经有一些企业走在了前头，比如联想，比如华为，但从企业数量的比例上来说，绝大部分的企业仍旧处于初级阶段。这个初级阶段并不仅仅是指企业成立时间的不够长，更重要的是指企业管理运营的能力、水平和企业的实力还处于初级阶段，不够成熟，不够强壮。

我个人整理了企业文化和老板文化的关系，我们可以企业发展阶段的角度来看这个问题，大家一起来看看有没有参考性：

1、在企业初级阶段，企业刚成立不久，或者企业还没有发展起来的时候，企业文化确实就是老板文化，这个阶段老板说一不二，老板的想法和管理理念决定了企业的行为。

2、当企业慢慢发展成长起来，老板开始发现他个人的想法、理念已经不够、不能完全符合企业发展的需要了，他需要调整，需要引进其他对于企业发展有好处的文化元素。可能从她的主观意愿上他不情愿，但是没有办法，企业发展和利润导向，他只能这么做，这个其实也就是企业发展的导向。因此在这个阶段，企业文化加入了其他的因素，比如一些更先进的人性化的管理理念，更规范的管理行为，可以使企业运作和员工工作更高效，有更好的产出；比如外部环境和同行业企业间的竞争要求企业不得不更卖力，不得不持续创新，因为只有更优秀的企业才能活下来。华为的狼文化真的是任正非自己内心推崇的吗，还是为了企业更好的发展呢。华为现在已经停止了华为基本法或者说重新修订了华为基本法，是纯粹的老板文化变了吗，还是为了企业更好的发展呢？

3、第三个阶段是企业已经成熟稳定的阶段，这个时候企业文化中老板个人文化所占的比例就更小了，或者说这个老板文化是相对比较成熟的老板文化，企业已经有明确的战略和经营方向，有相对固定的销售和盈利模式。企业文化由企业明确的目标和战略决定，并支持和促进企业目标战略的实现，这就是目标战略导向的企业文化，而非老板个人意愿想法导向的企业文化。

以上是我从企业发展不同阶段的角度对企业文化和老板文化的关系做的分析，只是我个人的观点，呵呵。（好谦虚的大鱼啊，感动，鼓掌，呱唧呱唧）因为我个人一直推崇的是战略导向的企业文化。就是说，企业文化为什么是这样不是那样，是为企业的核心目标和战略服务的。

企业文化会不会变，可不可以变，都是可以的。那怎么变，就是看企业的目标和战略怎么变，它就跟着变。这个只是目前企业文化的一派观点，呵呵。还有别的派别，大家有兴趣可以去了解下。百度欢迎你们！（大鱼老师，你是在为百度做广告吗？）

以上的三个内容，都是对企业文化的认识和理解，接下来，我将介绍操作层面的内容，算是更加实在一点的东西。（大家坐稳了，重点来啦！）

四、企业文化建设流程和步骤

我估计比较关心企业文化建设实务性的内容，我们一起来看一看，企业文化建设要如何做。

我们刚才了解了企业文化的定义和五层内容，理想的情况来说，企业文化的建设应该是从上而下的，即按照企业文化从内到外的五个层面，先确定企业的精神核心，然后确定企业观念，再确定企业管理制度，产生组织和员工的具体行为，而后再由企业的具体行为塑造企业的具体形象。

是这个流程吧，而大多数的情况，我们从事企业文化建设工作的时候，往往是企业已经运作一段时期后，重新开始操作的，这个时候的企业文化建设既要从上而下，又要从下而上。也就是说，企业好像有了一些文化或者文化的雏形，又不够系统，我们往往是在这个时候做企业文化建设的工作的。所以要既要从上而下，又要从下而上。

从上而下就是要重新明确并整理和提炼出企业的精神核心、根本的价值观、经营理念、目标战略，公司乘这个机会再一起讨论明确企业的愿景、使命、价值观、管理原则、战略等。这个一定是公司管理经营层发起和讨论的。

从下而上是因为企业从开始成立到现在这段时期内，或多或少已经形成了一些全体员工共同的工作思维和行为，或者企业的具体的形象，并且这些思维、行为和具体的形象是有利于企业更好实现目标战略的，所以也要把这些东西重新整理和提炼出来。这个通常可以通过组织员工开会，讨论，让他们发表对企业文化的认识，重新梳理和整理。

做企业文化建设或重塑的工作，我们可以按照以下步骤和流程做（五步法）：

步骤

1、企业文化现状的分析。

分析什么？这个分析的工作，其实也就是对企业愿景、使命、价值观、管理理念、战略目标的重新明确，以及对当前企业组织行为和员工工作行为与企业战略目标、核心价值观的匹配度的分析。至于通过什么方式方法去分析，有很多种，高层会议，问卷调查，较大范围的开会讨论等。

2、企业文化的梳理、整合、提炼。

在基于对当前企业愿景、使命、价值观、管理理念、战略目标的明确，和对当前企业组织行为和员工工作行为的归纳整理的基础上，整合、提炼出企业真正的文化，包括企业的使命、愿景、价值观、管理理念原则，并将文化核心明确的阐述诠释。

比如企业有创新的文化，那么它的具体的含义是什么，很多企业都有创新的文化，它们都是一样的意思吗，还是有企业独有的内涵。如果可能的话，加以相关的案例丰富之，制定出企业文化手册。如此，能够使全体员工更准确、更直观的了解企业文化的深层内涵。这是企业文化建设中很重要的工作，是真正将企业文化显性化和书面化的东西。我在后面的案例中会给大家分享一个案例。

3、企业文化真正落地,也就是企业文化的制度化.

企业文化要落地，成为企业真正的文化，而不是飘在空中的楼阁，就必须要将企业文化制度化，也就是企业实际的管理制度和管理行为要与企业文化配套和相互支持。例如企业有创新的文化，就必须要在企业日常的管理中，制定鼓励创新、激励创新的制度并落实，奖励员工的创新行为，允许员工创新的失败，甚至将创新列入员工的绩效考核中。所以这个时候，你要去重新审核你的制度体系，是不是和企业文化一致，还是不一致，或者没有体现，重新审视制度，并修订制度，制度和文化配套，并支持文化。

阿里巴巴是很注重企业文化的企业，他们的员工绩效考核原来是季度考核，现在据说改成了半年考核一次，主要是由于觉得季度考核一次频率太高，但是考核周期变化，考核内容依然没变，企业文化占绩效考核的50%权重，比重够大吧。

4、企业文化的宣传和贯彻。

我们要通过各种方法和形式能更直观的宣传和贯彻企业文化，首先当然是制度的实施和严格执行。有了配合企业文化的制度，但是不执行也不行。严格执行，员工就能直观的感受到公司的文化，引导你做什么，不能做什么。其次，比如全员的企业文化的培训、企业文化竞赛、业余的企业文化活动、企业办公场地各类标语图片，等等，能够使企业文化更直观的被员工了解、深入人心。

说起来，我党搞文化是很有一套的。（有一套，就让大家分享吧！）

比如先进的表彰啊，树立标杆啊，学雷锋学赖宁，焦裕禄啊，孔繁森啊，王宝森啊。当然，后面那个是反面典型，现在还唱红歌。当然，效果好像越来越不行了，因为它的前面三点没有做好，第四点做的再好也没用。这个不多讲啊，呵呵。

5、企业文化跟随企业核心目标、战略发展的调整而调整。

即企业文化是在不断变化的，我们需要对企业文化进行动态的管理。在企业不同的阶段，企业的战略目标和管理的原则会有所调整，因此企业文化业必须跟随企业发展的调整而调整，而并非一成不变。

以上就是企业文化建设的五个步骤，希望对大家开展实际的工作有一个参考。

请鼓掌，我去喝杯水。

（大家集体呱唧吧，尽情的呱唧吧……有花的扔花，有水的扔水，防止大鱼再跑了去喝水，有啥扔啥，尽情扔吧，偶先闪开，别砸偶身上……）

8 f3 S" p$ m8 H; R8 O5 |* u) }( x

大鱼：

继续啊，本次讲座的最后，我和大家分享我自己做过的一个文化建设的案例。（等待ing……）

五、企业文化案例

我本人从04年起接触企业文化，也曾经在两家企业牵头做企业文化建设和管理的工作，我把做的一些经历和经验和大家分享下。

先介绍下背景，我04年加入一家美资软件公司，它的背景算是民企，老板是北大出去的旅美华人，98年成立，一开始和杭州一家知名的IT公司合资，后来老板把另外部分买回来变成了美商独资。所以我们是美资，但是里面都是中国人（大鱼掩嘴笑中）。

我进去那会，公司遇到一个问题，就是企业文化的传承问题，公司之前虽然没有很显性的写在纸上的企业文化，但是老员工都知道，但是随着企业规模的扩大，新进的员工不能很快或者很清楚的知道企业文化，企业文化的传承遇到了问题。这个问题我想很多发展越来越快、企业规模越来越大的企业都会遇到：就是企业文化的传承。你如果没有可以传承的，清晰地，书面化的，显性化的，直观感受的企业文化。你的新的员工就很难和你的老员工一样干活。于是老板发话，我们开始重新建设梳理企业文化。这家企业很有意思，企业的愿景使命是3-5年阶段一换的，我在这家企业3年多，刚好经历了两个不同的愿景使命，好像是从之前的桌面软件的方向改变为要引领数码未来。

当然这个至少说明公司管理层是很清楚企业中期的战略和发展方向的，引领数码未来，英文叫：Enabling the digital future。那么愿景使命确定之后，就是企业价值观和管理原则的重新提炼，我们召开了好几次讨论交流会议，有公司高管的会议，也有新老员工一起的会议，让大家来谈他认为的企业文化是什么，我做记录和整理。

这样搞了两个礼拜，我终于最后整理出，并经高层会议讨论、提炼出4个企业文化核心,分别是：

以结果为导向、

迅即有纪律的执行力、

创新、

快乐工作。

然后是对企业文化内涵的诠释，什么叫以结果为导向，什么叫迅即有纪律的执行力，创新具体是什么含义，快乐工作又是什么意思。我们常常看到企业文化的口号，而且很多公司都差不多。比如创新啊，敬业啊，奉献啊。那么我的公司的创新和别的公司的创新是不是一样的意思，还是有自己的特有的内涵。这就是需要我们去阐述我们自己的企业文化的含义。我分享下这家企业4个文化核心的含义，以结果为导向（Result oriented）。概念：在一定的时间段内，基于预先设定的工作目标（客户需求），员工个人及团队均能以强烈的工作愿望、有效的资源整合、努力达到或超过预期的结果，认同对结果的评判，并在实现的过程中及结果达成后在知识、技能、经验、能力、报酬、荣誉、成就、团队合作与效率等各方面得到相应的收获与回报。这就是很清楚的对“以结果为导向”的阐述。

意义阐述：

公司和员工的发展均依存于员工或团队的每一个细小的、符合既定目标要求的结果，员工的收获也依存于公司发展所提升的用于承担这种收获的能力。员工除依存于工作结果的、暂时的利益性收获外，更多的是过程积累的非利益性的、可长期提供工作动力的知识、技能、经验、能力等方面的收获。

不论员工的背景、学历、资历、年龄，对符合工作职位要求的员工，只要有良好的工作绩效、结果，就会得到相应的奖励和发展机会。

创新（Innovation）

概念：

立足于探寻市场需要或最高标准满足工作目标（客户需求），在工作流的每一环节，最大限度挖掘并有效整合利用社会资源与信息、自身及团队每位员工的思想与智慧，寻找革新性的解决方案，同时努力控制不可预见的风险，为公司和客户创造更大价值或更高效率。

意义阐述：

客户可以是外部的、购买、使用我们产品的用户，也可以是工作流程中的合作对象、工作流的不同节点上的内部客户。

革新性指在公司现有产品、流程、制度、工作方法和思路等基础上，对这些事物进行改良，从而提高工作的效率和效能。

工作上的积累是创新的最大保障。“创新并不是什么惊天动地的大发明，而是平时工作中的积累”。

还有两个文化核心的阐述就不贴出来了。这样的做法，使员工既能知道企业的文化核心是什么，又能知道它的内涵是什么，知其一，也知其二。

然后我们在此基础上，全公司有奖征集企业文化的具体案例和故事，员工在工作中发生的事情能体现企业文化，最后形成《企业文化手册》第一版，每个员工人手一册，并且在新员工入司后培训讲解。

我在这家公司的一大工作成果，就是牵头编写了公司的企业文化手册第一版。接着，我们回头重新审视公司的各类规章制度，看是否和企业文化是符合的、匹配的，是否还需要制订一些制度去让企业文化落地。结果还真的重新修改了绩效考核办法，更加注重正向激励和精神鼓励。也制订了创新奖励办法，对专利和其他创新进行强烈奖励，鼓励创新。同时企业陆续组建了好几个员工俱乐部，搞员工活动等，丰富员工生活，使促进快乐工作。这个就是通过修订公司的制度和管理行为去使企业文化真正落地的工作。以上算是按照项目的形式做的企业文化建设的工作，周期是1年。1年之后就是日常的企业文化的管理和维护。

在我上一家企业，我也参与企业文化的建设工作。这家企业是上市公司，但是企业文化一直做得不太强势，按照老板的说法，我们比较内敛低调。

这次企业文化建设的工作经历和上面的差不太多，不过是重新从企业愿景和使命的整理开始的，方式方法是全体中层及以上人员拉到一个宾馆，2天。第一天先是请老师讲解从企业的愿景使命是怎么回事，价值观和管理原则要如何整理，并介绍了世界上一些著名企业的文化是什么。然后所有人分组讨论，得出每组认为的企业的愿景、使命、价值观、管理原则等等，每组上去展示和介绍，然后再归整。第二天，继续讨论整理，这下是一条一条的过，并由老板讲公司从创业开始的一些经历和他的想法，大概引导大家的思路，最后大家举手表决，得出公司的愿景、使命、价值观、管理原则等东西。

我稍微展示下：

使命（mission）

运用我们的智慧和努力不断拉近世界的距离。

愿景（vision）

成为世界一流的网优设备和服务提供商。

价值观和管理原则：

诚信

• 认真做事，诚信做人，实事求是

• 信守承诺，勇于承担责任

• 真诚对待客户、同事、合作伙伴

协作

• 坦诚沟通，直接沟通，就事论事

• 整体利益高于局部利益，淡化部门界线，反对本位主义

• 多鼓励，少指责，多建议，少抱怨

执行

• 一切行动听指挥

• 要结果，不要借口

• 做事做完整，做事做到位

为客户创造价值

• 真诚对待客户，切实为客户着想

• 快速响应，有效满足

•8 [: c2 ~: z* x. ^" q( U0 n$ l, b1 O
倡导内部服务意识，下一道工序就是我的客户

接下来的工作和上面的案例基本相同，就不再重复。案例分享到这里，我最后再说几句。

我认为企业文化建设过程中有几个事情是需要我们注意的：

1、在提炼和整理企业文化的时候，不能只有几个人拍脑袋决定，而是要更大范围的，甚至全员的参与。

2、企业文化建设的工作可以有某个人牵头来做，但是一定要自上而下的支持和参与，企业文化工作首先是老板的事，其次是管理人员的事，其三是全员的事，某个人只是牵头而已。

3、企业文化一定要有显性和书面的东西，尽可能具象化，让员工理解，让新员工一看就知道。

4、文化一定要是真的，要落地，公司的管理制度是否和文化是一致的，一定要审核，使保持一致并促进企业文化的深入人心。

5、企业文化建设和管理是一个长期的工程，不是一下子做完就没事的，要不断的管理和创新，因为企业在变，所以文化也是在不断的调整和变化中的。

谢谢大家，我今天的内容就到这里。再次感谢！（鼓掌……呱唧呱唧）

大鱼：我去洗个苹果吃。（鱼婆没给你准备吗？看来待遇还不是太好）

以下是几个问题：

如果整理不全，请见谅。

/ h5 _ r6 i1 ?: h7 C5 y1 m5 M8 R

小坤qangel：

对于大多数人来说，企业文化是比较虚的东西，如何让企业文化下地？

大鱼：

详见我前面讲的内容，好吧。（貌似听课听的不详细）

斗草：

怎么样处理老板文化和制度文化？

大鱼：

如果你的企业的文化就是老板绝对主导的，你就跟着就行了，不要想改变老板。这个时候，老板文化就等于制度文化，老板否定制度，也是一种文化。等老板意识到这样的文化不好的时候，自然会改变这种文化，当然前提是员工也有责任让老板意识到这个问题。

枫中微露：

企业文本化的传承，对于流动性比较的大的企业，应该采用什么方式对新入职的员工实施企业文化的灌输，让他们很快融入企业？

大鱼：

先有实实在在的书面的、现显性的、直观的文化的东西，然后进行培训、宣贯。企业文化手册和企业的各项制度很重要的。

我觉得大家还需要再好好看看我的讲课的内容，有些问题内容里都有答案。（所以，大家要好好听课咯！）

闲云：

企业文化意识薄弱的民企，如何使高层意识到企业文化的重要性？

大鱼：

没有文化的害处实实在在的反映和展现，是在引不起高层和老板的注意，也不是你的责任。光太监急，皇帝不急没用。

枫中微露：

流动性太大了，也没办法每周做一次培训。一个月一次效果就很不好呢？

大鱼：

文化手册自己看，制度规范自己看，如果这些都是真的话，哪怕不培训也没事。

可可：

请问企业中的潜规则算是文化吗？

大鱼：

广义的来说，也算是吧。潜规则是没有书面化契约化的规则，算是属于制度规范的一部分。潜规则也有积极的哦，呵呵。本来是中性的词，被娱乐圈搞得很贬义。

雪儿：

那如果老板想发展公司,做企业文化,是不是要将企业文化整理出来后,再根据文化制定一些制度呢？

大鱼：

你们的文化是有的，只是需要重新提炼，整理，你们的制度也是有的，只不过需要重新审视和修订，具体可见我前面讲的五步法。

liling45216：

我刚回家，前面的课件在哪里呀？

大鱼：

青岛吃我的猫会整理。（我冤枉啊，我哪里吃你了啊，我只是有这样一个名字啊。现在六月，要下雪了……）

Hedy_1997：

公司有制度，但老板说制度是人订的。制度也就没有制度了？

大鱼：

这就是文化，我们说文化是会变的，但是在某一个阶段是固定的，那么在这个阶段，我们说铁打的文化，流水的兵。只有员工去适应企业文化，而不是说企业文化为某个人改变，很难。企业文化就在那里，它吸引喜欢它认同它的人加入这个企业。它建议不喜欢它不认同它的人员不要勉强进来，所以有的人进入google，有的人进入华为。有人说，进入华为的比较苦恼，呵呵。（发现，大鱼老师很爱笑）

酒香巷深：

业文化需要经常变吗？大概要多久整理一次？

大鱼：

大变很少，跟着企业核心目标战略的变化而变化，小变常常有，过程中产生的共性的东西都可以随时添加到企业文化里去。

子轩：

企业文化这个问题真的很纠结，我们公司搞的搞的就是娱乐了，只搞活动木有内涵。

大鱼：

企业文化活动不等于企业文化，只是很外围的一小部分。就像我说的唱红歌有没有用，算是有点吧，但是不能解决实际的问题。如果公司很黑，天天唱红歌也没用，如果公司是红的，那唱点红歌还是有用的。