如何留住营销经理？如何把营销部工作进行下去？

tiange158

单位新成立一个项目，需要一个市场部经理，老总愿意找一个有行业经验的，费劲心思找到一个。W，男，在我们这个大行业做了几年，老总亲自面试觉得 很不错，录用了。
# d4 H5 g8 x) b, a4 @; q/ ~Z是单位一个4年的员工，女，做一线技术，比同岗位其他人要有能力，有个性，是我们培养的对象，当时想找一个懂行业的策划，我们老总觉得不懂行业简直没法做，单位也没时间培养一个有岗位经验而无行业经验的人，宁可从原有员工中找一个。于是z调离原来岗位，转到策划。
- d) y  I0 p2 d0 `% ^大z是原有一个市场部经理，做渠道，自己做还可以，曾经配过团队，两个人竟然没有一个留下来，她自己也很郁闷。
* \; u) p* O% S3 l3 k& a8 S! h% b后来老总感觉w不错，想加大其肩上的担子，于是告知其将现有做策划市场的组合，由w做个组织架构，意思就是这块工作全部交给W了，时间不久老总又想调另外一个员工s到营销这边，和w年龄差不多，女，在单位8年了，创业初期就在，跟老总做了很多策划的工作，这是发展初期一人身兼数职的结果，老总相信s，他觉得s懂得他的心思，懂得行业，懂得单位的情况。
+ \1 l0 b- d, }     架构是以w全面负责营销部的工作，大z工作没变化，还做她原来的那部分，当然加大了和其他部门的合作。Z做w的助理，并且负责网络的工作，网络这块是老总原来指定的，她本人也知道。因为z没有经验，W的意思是让z做单一的活动策划。锻炼培养一下。
) ^0 T8 o+ N, R2 vS短时间内先负责策划的工作。不到一个月就有问题了。W给大家的感觉是经常找不到人，不知道在忙什么，三个女下属提到最多的是他干什么了呢，对w整体的评价是很有想法，但是执行力差，在大的活动来临时不知道怎么安排，带领团队的能力差，公布了一项制度，他自己就带头违反了。布置任务不清晰。大z近一年觉得自己工资低，她反复强调w是嫌工资低等等，z反复强调是说单位刚开始支持w的工作，在这个过程中有变化了等等。S的评价更公正一些。后来我听别人说Z到营销部不久，就感觉工作不顺手，说当时跟谈的不是这样，不是她想象的等等。现在营销部架构搭建了，w也确实带给我们很多想法。我现在不知道我的问题出在哪里了，下一步我该如何帮助把营销部做好，请大家讨论下。   

tiange158

我自己顶一下，希望和同行们交流一下，听听大家的看法想法。好提高自己

梦子恩

老总管的太多了，营销构架应该让本部门的老大去构建，人员也应该由这个老大去物色填充，而不是填鸭式的硬塞，结果大家都觉得自己是老总挖过来的，自身甚高，相互不服，团队凝聚力下降，另外，W工作也严重受挫，因为没有充分授权，而且会有不被信任的感觉，负面情绪如此之多，如何能搞好工作