一个非HRM的顷情奉献：绩效管理体系

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我前几天刚刚为一家新的电信运营商做了一套绩效管理暂行办法，前后4个月，觉得很辛苦。 " @6 o% i2 K; t: Y" k: b- {: p/ _现在终于完稿了。可以看看你的东西，顺便说几句感想。俗话说，站着说话不要疼：）

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""具体可参考书籍《绩效管理——如何考评员工的表现》，[美]罗伯特•巴克沃】"" & c5 D; `. k- o8 c 的确，我发现很多书是抄了它的，其中最主要的是绩效实施部分，既持续地绩效沟通和数据收集、记录，有的书干脆是整段抄。它的翻译痕迹很明显。这本书的第一页有段话很妙：

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慢慢看

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联想、北电网络。联想的版本听说是翰威风特做的。去年翰威特到我原来的公司做咨询，听起来思路确实非常一致。其“四个基石”的概念具有很强的概括力。

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一分为二地说， 3 \" y# ~& K6 m& K 4 q) c1 q }- L n- C+ m好的方面，是：你采用了文献综述的研究方式，就某个问题收集材料。在有限的资料中，有效地利用了中人网地资源，难能可贵。 ; T& {/ ~5 m7 i5 K 一般的方面，是：感觉就是一个大杂烩。我想在结构上，分绩效管理设计和实施两个层面来说会更好。设计就是绩效管理制度（办法）——通用型，然后设计分层分类的办法；实施包括绩效实施推进方案、绩效培训、试点；动态监控、绩效分析报告、绩效审核报告、电子化等等。 $ G+ I7 L5 Z8 k5 o y 我的一点想法

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360度很流行。我有一本博士论文就是关于360度反馈的。但是360度有一个难题：比如同级评价，下级对上级的评价，其中的“评价风格”的问题，有很大的影响，但是许多文献都只是作为一个“差异”（评估者偏差）来研究，但是没有意识到它在企业实际应用中的影响，也没有解决对策。 ?; M8 {0 M" f0 t w! N , U% H* @- I v$ G: _$ P5 Y困扰了我们很长一段时间。 . O6 c; k B" h$ S- z& E/ a6 n 有什么高见吗？？？？

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我很欣赏三点： ! }& D# w( o: u, ~: F' H 1、你的文件中有“绩效管理责任”的一章，在张建国的书中提高，是组织与责任体系， 9 ~+ _4 G, b9 E4 f2、突破了“员工绩效管理”的概念，在文件中分部门绩效管理和员工绩效管理2章。我在新的办法中提出了“组织绩效管理”和“人员绩效管理”的概念，相似； + R, q9 J4 I+ {1 A" k 2 }7 x! g- s6 e2 Y3 [3、在附件中提出了“经营检讨会议制度”。目前比较流行的，是中高层经理人员的述职制度。和君创业对此有深入研究。

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绩效管理四个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。在次基础上，应该与薪酬挂钩，既绩效工资设计。 四个环节的重要性分别是，50%，30%，10%，10%，考核环节弱化 4 t. D! r+ i) a8 f 4 f! l8 j# ]6 U( Y8 ~分公司怎么考核？？？？？项目组怎么考核？？二级部门怎么考核？——所以这里应该把部门绩效扩大为“组织绩效”，包括分公司、各级部门、项目组。 V! v" r, F1 C! x8 j; R. l " A& n% I6 ]% z, g* ?7 f关于“副职”考核的问题，你点到了，但是没有深究。希望大家能够研究一下这个问题

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昨天晚上特地又回去研究了一番，发现可圈可点之处不少。 & s3 e& D! q# j7 {: e# R既然其他人都不说，我也就不多说。否则显得我话多，罗嗦。 我觉得本文的出现反映了作者的过程性技能很强。在外包的背景下，不用know-what，know-how，只要靠know-where就可以做到。确实一种新的关键本领：搜寻、整合。 - R2 Y' I! s: ]& _8 n昨天说巴克沃的书的前言有一段话很妙，大致意思是：为什么以前绩效管理被经理人员视为回避的事情？？ 1、他们把PM看作评价，而不是计划； # A( ~7 z- n' I* B9 g N 2、他们把PM看做语言的单向流动而不是对话 . m( K1 `0 N( o7 L4 n3、他们把 PM看作表格而不是沟通 5 D3 D( Q6 Y1 s0 }& _! Z4 X% S4、他们关注过去而不是现在和将来 5、他们关注责备而不是解决问题。