一个非HRM的顷情奉献：绩效管理体系

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第一章 老总讲义 : k6 j- K7 ^# b0 F$ K 第二章 手册修订 7 |6 p5 P. X# ` 第三章 亮相 3 y* {/ C4 u" P8 Q% ? " c1 c9 J; ^* z+ d3 T/ k3 e) R$ k! n第四章 分析框架 # e! E2 L) O! r- _- H" k* M, k第五章 子公司考核 0 O6 ~2 a2 } B! y8 E7 h: ^ - w4 o5 e) k' {第六章 电子化 ! M* q+ w, s! i+ Y' {' F' P3 a( e 7 R9 T2 z F2 w- x0 U l3 h第七章 动态检查 5 ]4 [* r0 H4 @1 a% I- i 5 |. h4 @; V2 I6 B8 _+ S3 i第八章 考核报告 # O6 Z) Q" k5 j) ?1 ^ C1 d' j h 第九章 专题会议 - J; ?5 n: ?: E# G6 l4 g 第十章 Hewitt 6 O3 Z! A7 J8 l8 @; h" ]- B. d 0 Y) S a% X- @

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看了你的东西，使我萌发了这么一个冲动。昨天的基本构思，在序、基本提纲、跋三部分体现。介绍已经写完。下一步是把每一章写好。 每一章都按照时间顺序，按照出现的问题，把积累的会议纪要进行了整理。先会介绍问题出现的背景，然后再提交我考虑的解决办法和小工具，最后谈一两点自己的体会。 " [7 n( C& ^+ ]6 z" Q 2 d. z4 [+ f1 i6 P$ i- z 4 ]8 g K* |3 D, x也是一个尝试。受你的鼓舞。 3 v* Y# B' ?; q" T4 a( L$ K工作繁忙之余数，这也是一种乐趣。 希望不会半途而废，写在这里更多地是为了鞭策自己。当然，这个想法还不成熟，借此机会也想听听大家的意见和建议，特别是你的想法。 + e. ]) o, ?: {: w0 N* d" l! }4 p: x " f: J' Y3 {- e! c3 o谢谢

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介绍 $ `5 W$ |3 y+ g4 D s9 r6 W+ i ) v/ s4 R- q3 s: d. ~3 ]$ _一、绩效管理三个阶段 % U! d3 j0 r2 m2 A 1、 以“OEC”考核为代表的自主建设阶段（1996—2001） 7 I2 P# K; L- C* H$ E# z ; K, l. G3 D! i1 y# c' d# S关键事件：1996年公司总裁赴海尔取经，学以致用，实施“OEC”考核。 ) Z5 \5 X& C8 U; a, ~ : t& C" ?7 @4 A* c1 d' J! u2、 以“3P”项目为代表的外部资源利用阶段（2001.9—2001.11） - R# y# n0 @9 R& Y: F关键事件：公司与浙江大学管理学院合作，历时三个月，进行了3P咨询项目，包括职务分析、绩效考核、薪酬设计，形成岗位说明书、薪酬制度和考核手册，人力资源管理体系初步建立。 3、内外结合阶段（2002.1—） ' K* a3 P3 o" z 3P项目结束以后，公司采取了以自主开发为主与咨询公司帮助相结合的模式。关键事件： （1）1月份利用公司管理信息系统平台开始实施电子化考核； , M* a4 i0 P0 E8 G P0 O（2）同时人力资源部在以往资料和记录的基础上加速编制考核手册； / Y& o8 c7 |% z% }: q（3）2月份、3月份利用总经理办公会议或绩效管理会议，对中高层管理人员进行了培训，达成了新的共识； 5 S) @- P& K ]8 ]" w8 N% E0 g4 H…… ( F; b8 U; l1 _6 z3 h3 p + x6 n% b# n% k+ K$ h3 a

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二、考核体系七个特点 , }* I0 F+ A8 Y5 V: N # q1 k: A- w h5 G6 M K1、系列化：以管理人员为对象的职能考核体系；以研发人员为对象的项目考核体系；以一线销售人员为对象的销售考核体系；以一线工人为对象的工人考核体系。 / i$ |% k, Z" s- f' K1 F 2、电子化：利用公司管理信息系统实现绩效考核自动化和员工参与，实现“e-HR” 的局部应用。 8 o& ~ g6 U/ G2 h 3、内部客户评价：在业务流程分析的基础上，为了解决部门扯皮的传统难题，在考核中引进了内部客户评价的概念。其特点是职能部门为客户部门服务，并且坚持3个主要客户的原则。 9 ]6 R9 V; Z# v( `3 N9 y 4、两条主线：一方面应用经营目标分解的思路，适用公司领导和系统主管层，年度考核，自上而下；另一方面应用组织结构支持的思路，适用部门经理和岗位员工，季度考核，自下而上。 ! i. x# D% l/ V! D+ E3 | 2 N0 ^4 D: t9 o. t9 n5 w2 w5、责任分解：认为绩效考核的责任就是承担业绩的责任。总体方向是要把组织目标的层层分解转化为员工承诺的意愿。 1 ^% s3 P2 x' `, D 0 @* J' s p/ Q9 v6、四个互动：员工与部门经理（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）；部门经理和分管领导（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价） 1 s5 f( m8 b7 S9 _) Q 7、两级模式：股份公司人力资源部的政策支持和各系统行政人事部的执行层面。 : G; Y. h( k5 L3 c' f% } 绩效管理实施介绍。

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：在我离职的时候，我在辞职报告中说：象电源公司这样的中小企业，在短短两年时间内，通过引进多家咨询公司，提升企业人力资源管理能力，的确是非常少见的。对我个人来说，通过借助管理咨询/技术来获得实际操作经验，比较迅速地实现了从管理理论向管理实践的转化，其中Hewitt的培训是我在电源公司最难忘的一段工作经历。

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截至目前的内容就是这样。 非常想听个位的意见。 $ s1 y z7 z) A 占用了这里的位置，希望得到秋兄的支持和理解。 ) Z. I' a8 v' b& w s4 { ：）

秋枫一叶

彩页

真累啊！

frankdiao

思路与执行都重要

hi-guys