我的培训工作策划及一堆问题,大家请帮忙指点,敬请BYH进入^-^

西夏望红袖

以下是我在目前培训工作中的实际策划和一些困惑我很久的问题,希望能得到大家的帮助和指点。砖已经扔出去了，是玉就砸过来吧： 一、培训体系的构建： 1、 将所有培训分为A、B两类。A类为由培训部负责的全公司范围内的，非业务岗位技能类的培训，主要包括一些管理类培训、员工综合素质培训、新员工培训、特殊工种的培训，以及一些临时性的大型培训项目。B类培训为各体系、各部门组织的岗位技能培训、产品业务培训、技术交流、外派培训、部门职责范围内的培训（如ISO系列）。 2、 两类培训的不同管理：A类培训：培训部以项目的形式，从需求调查、项目策划、组织实施、效果评估、结项报告等各个方面全面负责完成。 B类培训：由各部门自行组织需求调查、策划及组织实施。培训部门每季度对各个体系、各个部门的培训计划执行情况进行汇总、抽查（由于人手紧缺，检查很难实现），落实各个部门的培训计划执行情况，做出季度公司培训计划执行情况分析报告。 + G, p3 k2 I4 u! l0 Y0 Q, q) g3、 除去以上两类培训外，还有针对本公司内部特定群体（现场工程师，驻客户设备现场，维护设备的正常运行，长期不在公司总部，群体数量庞大，工作职能多样化）的系统培训，一般情况下为二个月一期，一年会有两期。 以上为公司培训项目及职责的划分，具体的比如高层管理人员培训课程体系、中层管理人员培训体系等专门针对某一个阶层的培训课程体系尚没有建立。 & x8 q' K" [1 h8 g- s二、培训过程控制 c4 y+ h- l1 f1、 培训的需求分析 从员工（培训需求调查表）、部门（与部门经理访谈）、公司战略（公司年度经营计划）、以往培训状况（往年培训计划完成状况、培训费用使用情况、培训人员及时间投入）以上四个方面来确定公司年度培训需求计划，最终审核汇总，完成公司年度培训计划并进行季度划分和A、B分类。 2、 培训的组织实施 , J8 \2 ~1 H" P# G/ f/ \+ nA类培训以及现场工程师培训由培训部门组织策划实施，并最终进行多种形式的效果评估。 B类培训由各业务部门自己组织策划实施，个别项目培训部门提供一定的支持和监督。 / j- ?; N* o% [' u3、 每季度进行培训计划的调整和变更。 # F6 T' K3 j+ F2 X6 R* A' o. w三、培训中屡次出现的问题和困惑 . C! H. d @8 Z9 n2 |% t& T1、 B类培训计划完成率（各部门自己的培训）非常之低，计划变更非常之多，很多原计划内的培训最终都取消，如何改善这种局面？通过哪些制度、规定或其他方法能解决这个问题？还请各位大虾赐教。 4 N; l+ E8 l" S9 h3 y$ f2、 各业务部门培训有空就做，没空就不做。就算做了，也不一定考虑年初所制定的培训计划，而是由目前情势所定，这样的问题如何解决？如何能保证他们能定期、适时的参加培训？目前这样做有什么不妥？ 3、 季度末统计时，很多部门为了充数，一个小时的培训，旁听培训，安全培训等也都列入培训计划中，那么什么样的培训项目才适合列入年度培训计划中呢，从时间、费用、人数上考虑，应该什么样的标准更合适呢？ 4、 是一次性制定好年度培训计划，然后各个季度再调整合适呢，还是按季度制定培训计划合适一些？ 5、 内部兼职讲师，如果制定资格审核制度，会打击大家做讲师的积极性，可不制定审核制度，又不能保证授课质量，在讲课费并不是很高的情况下，如何才能鼓励合适的员工积极申请内部讲师呢？ 6、 最后一条，领导天天喊着要创新，大家看看有什么地方可以创新的，也给俺支一招，俺这里谢谢大家了！ 工作汇报，到此结束，谢谢大家，句号！嘻嘻[em09][em07][em08][em08][EDIT]用户“西夏望红袖”于2004-8-25 10:02:34编辑过此帖。[/EDIT]

BYH

首先感谢你的抬爱，邀请俺来学习观摩，我的个人意见如下： + S' U6 s3 `+ y4 I' l4 _- b1、我个人觉得你们将培训人为地分为AB两类，并不科学，事实也证明了最后的执行效果并不理想，所以，我个人觉得你们还是将培训工作归口培训部门统一管理比较好； 2、你们已经有了很好的培训需求调查体系，可以善加利用，除了做出每年的年度培训计划以外，你们培训部门也应当积极走出去，与其他部门多多接触，提供部门培训的咨询和专业帮助，改变培训部门与现场脱节的现状； 6 ?' s7 w2 ~. \6 w& T3、培训永远都不能孤立于生产实际之外，而应充分体现对于生产的灵活、及时的支持，这样才会获得现场部分的支持，公司的年度培训计划、月度培训计划也才有了依托； # {6 N+ z* X+ X" H+ R4、培训结果的考核。正确的考核结果首先源于人们的重视。如果培训作为一个基本观念已经深入到员工和部门经理的心理，公司所实施的培训才不会流于形式，在这种认知基础上的考核才会真正起到奖罚激励的效果。同时，你们在做培训计划的时候，应当尽量细致一点，衡量标准尽量具体一点，为日后的考核提供一个理论依据。 , m' T* }6 v. C( p3 ? . J: o' L, g9 Q7 B1 s, ~' h' ]以上个人的建议，又是一块板儿砖，希望引出真正的“玉”来！期待更多交流！

亨少爷

几点意见： $ `$ h- W: D% v$ ]/ s: D5 U1、在a类培训中应加强对培训意义的培训，并加大培训讲师的培训； " u' N$ C/ X- \* ?$ H- K3 E2、对于年度计划的制定应本着能够有效执行的原则，即年度计划有参照公司年度计划和部门工作实际进行，同时考虑时间的变动情况等。此外就是课题要制定的较有活动性，不要把自己想定死了。 0 o+ }! C0 K1 A. U/ t( C3、勤向领导汇报培训工作的成绩，尤其各部门对培训工作的支持，在公开场所表扬各部门的业绩。私下多和各部门的负责人沟通，提高他们对培训的认识。

亨少爷

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西夏望红袖

有几处需要重新说明一下： 所有的培训是由我们统一管理的，但由于各部门的业务技能培训无论是在内容设计、参加人员确定、培训时机的安排上我们都没有把握能确定，这些缘于我们对业务部门的技术和业务开展情况，以及人员技能情况达不到一个专业程度的了解，相反他们的部门负责人能做到这点，所以这类培训，他们都是自己组织实施，如果在计划内，就直接实施了，最后将相关记录和费用到我们这里报销；计划外的，则会在培训前提交一个申请，但我们这里基本上没有否决权。 ! \; P/ w8 S0 V+ a, J1 p+ s所以，总体来说，业务部门的培训，我们明义上在管理，实际上只起到一个记录和检查的作用，起不到控制和推动的作用。 另外一点，制定年初计划时，各部门考虑到为了多要培训预算，所以会申请很多的外派培训，其实目的只是为了要预算。如果你要否决他的一些培训项目时，他会以业务开展需要，以及一些专业技术来回答你，由于职能部门对技术的欠缺，导致我们没办法明确判断这些项目是否是必要的。 另外，在培训体系的构建上，希望能得到两位的指点，现在的培训体系，我个人认为框架很大，操作起来总觉得不顺手。再次谢谢！[em01][em01][em08]

言卓

1．培训体系应该包括三个部分：制度层面、运营层面、资源层面，目前看来贵公司缺少资源层面的系统体系。 所以要建立素质模型，根据素质模型完善培训体系。 0 c! p" l0 W7 y) R2． 将“在岗训练”纳入培训中，并进行跟踪，这样可以真正掌握培训的需求信息，并可采用多种培训方式，另外，我目前采用的办法是以工作任务为导向（周期一般为1-3月），制定出目标，并由员工本人将跟踪表送至培训中心（培训中心和人力资源部同属一位副总管理），许多时候我会自己和员工进行沟通从而对员工的“个人学习培训计划”进行不断的更定，并向人力资源部建议轮岗方式。 3． 员工培训分层次 0 w5 Y3 [+ O! U+ H, O5 Q! K我是这样划分的：（1）3个年级的培训（初分大学生为一年级、依次类推三个年级） ) ~! p8 A: l- R1 x （2）梯队人才的培训（从招聘起，便作出专门的培养计划，为避免消极影响，该培训计划是以考核结果来制定的，并根据考核的情况不断的沙汰与重选。） \) E) m) W- Y （3）各级领导的培训，以外出培训为主，既有培训需要，同时也为了取悦各级领导，从而在培训工作上更加配合 （4）岗位培训，岗位培训是基础，而这个基础是以素质模型作为根据来实施，考核与培训的结合很重要，从培训的角度来看，考核是衡量培训效果同时也是促进培训的手段。

linying

精神奖励如何？物质奖励如何？两者结合如何？ 7 J9 r& K7 D& h$ E : w g- C6 i: K1 K现在都讲双赢，培训师做了贡献，他们如何实现他们的赢？ 1、培训师要筛选，不能谁都来讲。让能够成为培训师也是令人骄傲的事。 ) ?: {. V5 e4 _7 j) i$ [2、培训师要奖励，不论是精神还是物质。 ! ^. Y H' E3 J( V3、培训效果要反馈和控制，多方考虑如何提高培训效果。这样，培训师上课才有味道和动力。

梅芳

要培养固定的内部培训讲师，而且要做好培训评估工作，否则培训就流于形式，其实很多公司的人力资源部在培训经费那快上是没有发言权的

BYH

[quote]以下是引用西夏望红袖在2004-8-26 9:01:00的发言 有几处需要重新说明一下： 所有的培训是由我们统一管理的，但由于各部门的业务技能培训无论是在内容设计、参加人员确定、培训时机的安排上我们都没有把握能确定，这些缘于我们对业务部门的技术和业务开展情况，以及人员技能情况达不到一个专业程度的了解，相反他们的部门负责人能做到这点，所以这类培训，他们都是自己组织实施，如果在计划内，就直接实施了，最后将相关记录和费用到我们这里报销；计划外的，则会在培训前提交一个申请，但我们这里基本上没有否决权。 * U! Q0 Y& i7 ^2 z1 A! a所以，总体来说，业务部门的培训，我们明义上在管理，实际上只起到一个记录和检查的作用，起不到控制和推动的作用。 5 v! G* N+ z1 v r4 \; b/ l$ n另外一点，制定年初计划时，各部门考虑到为了多要培训预算，所以会申请很多的外派培训，其实目的只是为了要预算。如果你要否决他的一些培训项目时，他会以业务开展需要，以及一些专业技术来回答你，由于职能部门对技术的欠缺，导致我们没办法明确判断这些项目是否是必要的。 4 Q% k( N( b3 {& t' i另外，在培训体系的构建上，希望能得到两位的指点，现在的培训体系，我个人认为框架很大，操作起来总觉得不顺手。再次谢谢！[em01][em01][em08] **************[/quote] 找你这样的情形，你们的培训管理实际上形同虚设的，尤其管理预算的控制，如果你们培训部门不能控制，那就不能责怪领导不支持你们的工作了，毕竟每一笔培训费用最后都是经由你们发出的，所以，别人花钱，你们背黑锅，最后老板看不到结果，要修理的当然是你们了！ 你自己也感觉到了问题的所在，不是你们的培训体系框架大，而是你们还没有抓住核心的问题。各部门的专业培训，你们可以聘请内部讲师组成一个你们培训部的班底，然后与部门主管沟通，约定培训的事实细节，从规划到预算你们应该全程参与的，这也需要你们重新理顺一些关系，正好借机改组你们的培训体系，别人花钱，你们买单的事情尽量要避免，既然你们是专职的培训部门，所有培训的事宜，你们当仁不让地负有责任。期待更多的交流！

风一样的女子

瓦赛，都是高手也， 6666666666666666666666666666[em07][em07]