华贸公司的组织结构和人力资源

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     华贸公司如今已是上海地区一家规模较大的民营电子商务企业，而且2006年创建华贸的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，华贸形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但随着企业的“长大”，问题也越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。

8年前，陆先生凭着敏锐的商业意识，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了华贸公司，经营电子商务项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。

  华贸的飞跃式发展在2008年，当时，陆先生凭着对市场的敏感性果断决定投资，而那时华贸所在的地区电子产业才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给华贸公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行电子商务的推广。随后的几年，陆先生电子商务主要经营的家电和电脑及周边产品都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。陆先生察觉到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，华贸在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，另一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少，人治行为严重。陆先生自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。

  近几年来，随着电子商务的飞速发展，数十家实力雄厚的企业纷纷进去市场，争夺客户。与这些公司相比，华贸公司的竞争优势在于先入市场已打响了一定的知名度和成熟的物流配送服务，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，华贸公司的优势逐步减退。

  陆先生决定让咨询公司帮助解决这一揽子的问题。

问题：1. 华贸公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面问题？

2.       如果你是咨询顾问，请对公司的组织和人力资源两个方面进行诊断

3.       以华贸公司为例，阐述人力资源规划的任务及指定步骤。

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, b# s& B2 s3 p仔细研究一下再说。
这些问题都是一些较普遍的问题。
$ R9 W( L, F! o9 i0 R% B组织结构不清晰，流程不顺，职责不明确。据业务理组织结构，理顺流程，明确职责
根据战略规划，细分目标到部门及个人，建立有效的绩效管理系统，特别是绩效面谈（包括辅导和改进）一定要做到位。建立相应的职位认证体系和职业发展通道体系。同时，建立具有市场竞争力的薪酬体系和培训体系。当然，最好能进行企业文化建设就更好了，总之，大家思想上有导向，经济上有基础，事业上有奔头，行动上有督促，福利上有甜头，我想贵公司的问题就基本解决了。
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goldrong

需要根据企业整体的发展战略制定人力资源发展的规划和方案，案例中的很多问题可以得到一定的解决。

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1、组织角度：战略规划需要通过组织架构来传递及执行，但现有的组织架构已经不能支撑公司的业务发展，需要进行变革；
    人力资源：目前在人力资源方面存在较多的问题，岗位职责不清晰、流程不明确，薪酬缺乏激励、价值分配不公、缺乏科学的评价体系，导致战略难以实施落地，员工满意度低；
2、组织方面：根据公司制定的战略规划，制定与之匹配的组织架构图和岗位编制；
     人力资源：进行 3P 项目，即  岗位、薪酬、绩效。
/ ^& a! Y, ?. p! C9 @) R5 W3、步骤：
        A 根据现有的战略规划，制定匹配的组织架构图和各部门的部门组织架构和岗位编制；
$ }2 z: v, I. U2 y$ Y        B 编写各部门职责、岗位说明书、定岗定编；
# T) U$ K4 u/ ?3 j0 ~        C 编写相关工作制度、流程；
1 W& j& |  k4 b% }; P$ h        D 薪酬项目设计； （公司的薪酬战略分析、岗位价值评估、薪酬结构设计、外部薪酬调查、工资水平设计、设岗度评估、修订调整等环节着手开展），这一步可以根据公司实际情况，在工作环节方面适当减少步骤；
$ L4 ?4 o% v- g2 a        E 绩效项目设计；根据现有的战略规划，明确公司年度目标；设计绩效管理方案和管理制度，并将指标层层分解各级部门、各人员。
        F 当然很关键的一点，是让要中层人员参与到项目改革中，这就需要我们先期进行各方面的培训。

生活开始甜

看到华贸公司的案例，说实话这是许多民企，中小企业存在的问题。可以真正的发现问题，到想到解决问题的方法，到将方法进行实施，需要一个过程，而过程的长短取决于公司决策人对问题认识的轻重。
% u; x! I1 k% ^' @0 |8 x, u1. 华贸公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面问题？
+ x5 j( O" y5 u% V; U& h组织方面一定是存在问题的，而组织的背后说实话还是人的问题。
% t( j" P9 s. n; s作为一家民企，阻碍其发展的往往是公司的中高层，即是当年同老板一起打天下的人，当然我说这话不是让老板把他们炒掉，但是企业高管的能力直接影响公司的发展，因为他们的上面就是一个老板，可是他们的下属下级很多，也就是被他们影响管理的人很多，他们的能力、水平、道德……才是对下属有更多影响的人。所以治组织应该现从这里开始。
9 s9 D9 r% S" l而作为这家公司在人力资源方面存在的问题，其实我觉得到并不是重要的，因为如果没有支持人力资源部的想法再好也无法得以实行。如果说人力资源部门要做，那一是建立有效考核，避免利益分配不均带给员的一些负面想法或是一些不当行为的动机，二协助组织，推进公司管理制度出台，完善的管理制度可以降低员工犯错误的机率，三挖掘、树立企业文化，促进员工与企业形成共内价值观，四人员招聘过程中对人员的引进需有更为准确的定位，注重员工的可发展性及专业能力。
2.如果你是咨询顾问，请对公司的组织和人力资源两个方面进行诊断
# h# @% F  j! K- b5 t' y如上！
3. 以华贸公司为例，阐述人力资源规划的任务及指定步骤。
1 A9 w, ~/ a8 E# a/ u' U人力资源规划应与公司的战略发展规划相匹配，没有一个大的前题，工作的开展意味着有一定的盲目性。

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这家公司的战略和人才梯队建设没有做好。这也是许多民营企业在发展中碰到的问题。公司的市场在拓宽，可以说外部的开源做到了，而内部的管理却是一片的混乱，制约了发展，内部的节流成了瓶颈。为此向管理要效益成为目前的迫切需求。
4 O# t% ^* R- Q" j# B有问题不可怕，可怕的是对问题的近视和无动于衷。为此这需要对公司员工的思想以及公司的价值观进行一次摸底调研，然后去问我是谁，现在在那里，想要到那里去来规划战略，这是一个内外资源能力和需求的分析过程，静下心来好好地回顾一下企业的发展过程中所积累的宝贵的东西。在此基础上进行人力资源的梳理，目前有那些人力存量，今后需要那些增量。怎么样来激发这些人力资本的潜力。这里务必注意一点人力资本是有传承性的。
" Q' [: y8 X" \' f: ^, H总之，有问题不要急，从基础来做起，先从能解决的容易地方做起来树立一种改革的信心。
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路过

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人力的开发与管理也是学问

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我个人觉得，可以从以下几个步骤做好，仅供参考：
, J' }: {, [/ `1、树立公司的战略目标：让股东乃至员工清晰的了解自己服务公司的发展方向，目标；
2、依据公司战略目标，制定能支持公司战略目标实现的组织架构，并将公司的战略目标分解至部门目标；
9 B' ^6 Q+ F- ~5 ]) Z  P5 I3、在部门内部，依据公司的业务流程，设定岗位，界点职责，并同步将部门的目标划分至岗位；
0 \* [( f7 b: u% {2 E; P4、最后建立公平、公开的绩效考核机制，强调以结果为导向，并坚决落实绩效结果应用。同时积极宣导公司的绩效文化，让员工认同绩效，内部形成良好的绩效考核氛围；
5、做好上述几个基础工作后，再考虑其他的配套人力资源动作，才能谈到人力资源规划。否则，空中楼阁，基础不扎实，很难有突破。
6 o' T$ \/ f' R% J; [  R9 ~以上个人愚见，仅供参考，谢谢。