[热点讨论]人力资源部经理同部门经理在用人上的沟通与分歧

nxwcs

专业知识和技能是业务部门要考核的，但品质、性格、职业倾向等需要HR考核、评估，二者很好的结合，才能招到合适的人。

macong

这其实并不复杂，我想从以下几方面做： ! K# K; D% s& [- j, S+ K1、一个部门在员工招聘前就必须要做好需要招一个什么样的人，其用人部门在提交增人申请书时就要进行沟通说明，并参考岗位说明书和工作说明书。 2、人力资源初步对各种条件把关后，用人部门需进行专业技能测试， . Y3 S$ Q0 ?: O* \- ~" ^3、经用人部门与人力资源部门双方测试基本认同后，两个部门可再进行沟通是否安排进行试用。 # {6 k) v0 s' U ^: v4、试用期间对其试用的把关是重要的，我认为试用期人员编制应暂归列人力资源部。人员可暂时不给用人部门，这要就会形成双方把关，试用合格再交与用人部门。

粉色羽绒服

在其他的论坛看到一些网友的发言，还不错，推荐给大家： iceclever： 现在的问题焦点是业务部门经理对于人力资源方面的规章制度不清楚，在招人的时候不按规定的程序做，而大多数企业的人力资源部存在的问题更大：一、HR的人是老板的亲信，让自己的人帮着把握人才关；二、有资历的HR主管，对于人力资源的流程、条例特别明晰，但对公司或集团的业务一窍不通，而且自以为高高在上很少去和业务经理就人员招聘进行沟通，这样招到的人后果往往是人力资源考试全部通过，但放在业务上去很难看。 ) a! Q/ B3 w% m$ Dljwww2002: 我觉得作为ＨＲ经理，应该在上任前，到公司各个部门都呆一段时间。这样的话，才能将公司各个部门的流程，以及需要怎样的人才，有一个比较清晰的认识。这样在以后的工作才能更加有效率。 / `9 [) Q6 j& w/ J thomasyang: 5 G- d V0 m h# R3 ] M% O) ~ 人才的选拔和培养，人事部的责任只占30%,各部门占70％。 ( \# i3 M- U* p% [' K' p5 H " b& z h8 @! Ashmily: 有必要建立明确的招聘流程。一般是需要用人的部门先提出需求，人力资源部门根据需求进行招聘，然后再进行初步的筛选，面试，再将符合要求的几名人员由用人部门主管进行复试，最终由用人部门决定录用情况。薪资等则由人力资源部门操作。至于升职加薪等环节，都是以绩效考核为基准的，也不可能人力资源部门说了算的呀。 " _+ Z( g5 H: Q5 D9 `8 A7 C # o: Y) c4 Q" H' o! O @: N frity: 9 o4 _0 b, ~' V7 F 对于上述文章有些地方我想修正一下，人力资源绝对没有否决权，只有建议权，另外找对人及如何留才的确也是人资部的重点工作，但找对人又如何，部门主管是否会用人，这才是关键，留才的工作也不全然是人资的工作，部门主管也须扮演这个角色，事实上人资的工作不是全落在人力资源部身上，而是各部门主管和人资部共同的工作，这是很重要的观念，另外对于招募来说，人资部也没有决定权，是否录用这个人是用人单位主管的决定，但相对的人资是可以有建议权的，至于找来的人为何不合适我想原因有很多，是否是找的人能力太好，对公司期望过高，或是光说不练型，也有可能是不适于公司的文化….还有很多原因，不过无论是什么原因，最重要是要调整一下找人的适当性，刚刚看到上面有个朋友谈到人资主管应该要多去了解其它部门的工作，关于这一点我认为非常的棒，这是非常正确的，唯有去了解各部门才能了解部门的需求，甚至于用人单位主管可能对管理或用人上不是很专业，这时也可和部门主管作个建议，另外谈到了沟通我想这是一个很重要的地方，作人资的人一定要有很好的沟通能力，并与各单位主管有好的关系，如此未来在推动很多方案时才能得到支持，这点很重要，否则妳光有好的计划，推不动也没有用，绩效是靠大家一起作出来的，不是由妳或由一个部门作出来的 * {, w; x( ~9 ?1 Y; q 补充一点， 8 N* Z4 `: c9 N* o. c 7 Z# x$ u K9 D- B5 t0 I6 s部门经理：人力资源部，你们招过来的人放在我们这儿都不合适，能力不符合岗位要求。HR经理：我就是按你们提供的岗位说明书招的呀，条件都符合才录用的呀。部门经理：总之是招的人不合适…… 我觉的这个HR的经理这样回答很不恰当，我建议可以这样说，关于这一点我们一定要好好检讨一下，但不知道是否能请教您，那种特质的人较适合在您部门并可以担任好这个工作，当初我们设定的能力及经验是否要再调整一下呢？我们希望多讨论一点，这才有助于能有效的找到您们部要所要找的人，HR绝对会尽全力帮您们找到合适的人进来．

凌风

我赞同macong的意见! " ]2 R3 V0 }, V8 ` 这其实并不复杂，我想从以下几方面做： ) K1 O+ J- G% K% ?9 |1、一个部门在员工招聘前就必须要做好需要招一个什么样的人，其用人部门在提交增人申请书时就要进行沟通说明，并参考岗位说明书和工作说明书。 4 k3 ^9 s# J& P& b/ X' K2、人力资源初步对各种条件把关后，用人部门需进行专业技能测试， 6 }) y7 h* d' v7 s# F- F! K5 R3、经用人部门与人力资源部门双方测试基本认同后，两个部门可再进行沟通是否安排进行试用。 4、试用期间对其试用的把关是重要的，我认为试用期人员编制应暂归列人力资源部。人员可暂时不给用人部门，这要就会形成双方把关，试用合格再交与用人部门。

版主王云

作为上述的情况，我在工作中也遇到了，公司之前未成立人力资源部，各个部门全部是经理自己招聘。之后，有了人力资源部用人部门就全部不管了，只等你招到适合的人了。作为IT企业招聘员工面对的最大的困难是技术问题，人力资源部在人的综合素质方面和基础知识方面可以进行较专业的筛选，但是凡符合条件的，却会出现技术根本不对口的问题，人力资源 部就感到前期筛选的工作量大而无功。因为如果技术不对口那么就意味着他根本不适合企业需要。因此，对于招聘，人力资源 部应该与用人部门能力合作，先就招聘需求要达成一致，对于岗位 职责说明应该事先准备好，且保持一致的意见和看法。然后进行招聘程序的制订包括面试的资料，程序，复试的经过，最后的结果确认等方面都要提前双方在一起沟通，然后再进行信息发布，简历筛选，和接下来的一系列事情。因此[B]，“在用人方面，人力资源部和业务部门有了分歧，谁的想法更具前瞻性呢？”[/B]我想，这个问题不应该这样来提，人力资源部的主要职责是协助部门经理不断地提高自身的管理能力和对于人的综合评价。而人力资源也应该在与各部门地招聘合作上逐步提高对于各个岗位的了解和谁知。[em31]

智子

对于此类问题的解释和做法,可谓是仁者见仁,智者见智.从前面朋友们的发言中,即可可见一斑的. : d; u$ I4 b3 X) E$ S* A对于现代管理思维方式,所谓的管理,是全员参与式管理,是一个极具活力的团队! 9 k8 P) k( k& H% x3 \自然,作为人力资源管理的方方面面,大家都知道,不仅仅是人力职能部门的事情,可是,在实际操作中,不是人力职能部门想独揽大权,就是其它用人相关部门"一票否决",或者就是"顺水推舟"!——这样就违背了管理学科的基本原则，追根寻底，还是出在“人”上，再顺藤摸瓜，原来是“人心”和“权力”在做怪！ 7 d! M6 o3 ^1 h n/ i5 c# E) z6 D- G+ h 5 b% D3 ]! U1 H8 W' Q现在问题的症结已显，何去何从？不言自明。 ) t5 o. P4 [6 L! v 以上仅是在下之个人观点，仅供参考。

趣多多

要树立部门经理首先是人力资源经理的观念,相互关系就容易协调.

Yibo

我想人力部在这时候只应发挥操作功能, 就是对所有的求职者筛选, 列出候选人的名单后, 相关的技术性的面试让有关部门的经理来安排,决定, 然后最后的选择, 再与人力部门讨论决定. 这样一来,大家都没意见.不是吗

顺予

我的观点: 8 S& M& @$ A o( |4 a( y3 c) b1.做好经理人力资源指导手册,告诉直线经理们在招聘中,他们做什么,HR做什么. 2.经常与直线经理进行沟通,换位成为直线经理,给直线经理们直接的一线支持. ! w! V' O1 V2 s" ^ 招聘工作中遇到本题这种问题,说明我们人力资源部门做得还不到位,还不能完全为各直线部门直接考虑他们的处境,或者是我们人力资源部门还没有得到足够信任.