[热点讨论]人力资源部经理同部门经理在用人上的沟通与分歧

知足者

根据我的工作经验，我认为人力资源部和行政部一样，是一个提供服务/协助和执法的部门。 " c/ P# h+ `+ Q) L6 _) z我们公司是人资负责初审，用人单位最终复试和确认。以前招聘不经部门经理，结果非常多的投诉，后来改成现在这个形式，效果不错。最起码用人单位最终确认的，他不会再说人资招的人不好。人资负责入职培训、在职培训及员工每月沟通，有问题及时反馈给各部。关于一些人事制度一定要严格执行，树立在员工心目中的威信。有什么制度出台之前都会与各部门进行检讨后再实施。有了参与反对意见就少了，也会很配合。

lynne

首先要分清HR和用人部门的招聘以及用人职责。其次，制定的职位说明书或者需求岗位的职责要求应该是用人部门提供的。第三，面试过程中用人部门必须参与，HR更多的是资格方面的把关，专业等方面是由用人部门把关的。第四，员工入职后HR还要经常与用人部门及员工本人保持沟通，随时了解情况，给予支持。

点燃的烟

首先有一点需要达成共识：人力资源工作是大家的工作，尽管在责权上分工不同，但这项工作是业务部门与人力资源部共同的工作重点之一！ 8 |+ W* S8 n* d9 _7 ^其二，强化沟通。无论是职务说明书还是招聘工作，两个部门要协作开展工作，如果各自为政，上述的情况不仅不会改观，而且将会陷入一个互相攻击、相互拆台的恶性循环的局面。

kh_chensx2005

所有的一切，我觉得最重要在于应聘的人是否认同这个公司这个岗位。

陶汝林

关键是在于沟通！

老佘的爱痴啊

人力资源做企业人力资源规划，包括用工政策和人力资源结构的规划，用人部门负责从复试起进行按规划进行用人。 人力资源负责提供各类专业用人工具，并努力确保这些工具和评估结果的公正、公平性。[EDIT]用户“老佘的爱痴啊”于2006-11-24 15:29:29编辑过此帖。[/EDIT]

潇雨寒

[color=#FF4500]以下讨论来自人力资源经理人Q群19460668：[/color] * [7 B+ G- F4 H4 j三根毛:我喜欢这个问题，HR经理是否应该唯营销副总马首是瞻？HR经理是否应该唯营销副总马首是瞻？ 如果应该，那又怎样解决公司一切围绕销售的战略思路？如果不应该，那又应该怎么平衡他和营销副总之间的用人分歧？ ) [1 y! f* S% ]; q& `3 h8 h 坏:我觉得只要不是原则性的大问题,应该以用人部门为主。我觉得现在的人力资源很大程度还处在人情这个环节上,和大家关系比较好的可以得到更多的好处,这都影响到考核结果。找人力资源部沟通得多的部门,往往比较容易得到人力资源部的肯定 # M% V3 j+ f( B- x+ g0 y 碧海蓝天王:对于公司用人基本理念一般以HR部门经理为准，对于部门内部的人员岗位知识和能力要求以用人部门为准。一般是首先通过HR经理把握此人是否符合公司的基本价值理念，在此基础用人的决定权在于部门。 3 x; u. p3 Y3 ]$ z 布依:感觉这个话题好像比较大，让人有点无从开口。HR与部门经理的用人分歧，会有好多情况：比如招聘时对人员的选择；比如对于部门要求奖励的员工，也许HR会有不同看法；还有在辞退时...不同情况需要作不同的分析，但是我觉得有一点要遵循的就是：始终记住HR是一个服务部门~~ 还有一点就是：沟通最重要！！ % p4 s! ^0 w6 D* I' _井水潜流:其实这个是人力资源对自己工作定位的问题。一般而言，职业人在企业里做事，离不开企业的支持资源。企业资源的支持包括在职责范围内的决定权，用人权也是其中之一。高明的老板，如果企业实行经理负责制，则不要过多干涉下属经理的人员安排，人力资源的在招聘中的审核主要是基本是任职资格中硬件和此时是否适应企业文化，能否在本公司发挥才干的鉴定，用人部门更能多的在面试中鉴别考核应聘者的业务技能，这二者缺一不可。人力资源在提供专业咨询的过程中，如果和其它部门的经理意见有冲突，在招聘的时候要坚持己见，但在曰常管理中，更多的要尊重用人部门的意见，毕竟，他比我们更了解自己的下属。布衣提到的服务意识是人力资源部门的定位意识，服务和沟通非常重要，大家在一切做事，我们的目的是：get the things done而不是意气之争。本着这样的原则，任何争端都可解决。现在的企业大多实现直线职能制的组织结构，直线职能的特点就是各个职能部门没有决定权，只有专业建议权，是给总经理提供建议方案的部门。这个管理权我个人理解慎重使用，不要让人觉得人力资源是权力部门 * }6 B6 Q/ t/ m! F5 I) q 缭绫:同意布衣，做HR的，很难有一个意识，就是内部客户的意识。企业内的各个部门都是HR的客户，要客户至上。但同时，HR的定位还在于，人力资源的指导工作，要完成在专业上对各部门经理的指导工作，要处在专家的地位，做好服务。 红衣主教:HR经理和直线经理的关系确实是个需要认真对待的问题。俺觉得说到底这是由HR本身的定位决定的。HR除了战略合作者的身份外，还具有管理和服务的双重职能。对直线经理的有益公司的行为进行支持服务，这是服务职能的体现。对直线经理的无益公司的行为进行监督考核，这是管理职能的体现。这两者相辅相成缺一不可，HR经理应学会平衡这两者的关系。俺不赞同服务是HR部门的定位这样的观点，管理职能也是非常重要不可荒废的。否则，HR经理只能沦为直线经理的附庸亦步亦趋难以发挥作用。不同类型的企业、不同的发展阶段当然会有所不同。这是普遍真理和具体实际的关系，并不矛盾。HR部门当然不是权力部门，真正的权力是股东会，HR部门是执行部门，HR部门应担负着企业文化建设、制度建设、筛选、考核、培训等等工作，但这些工作都是关乎企业发展命运的，因此可以看出，HR部门实际上起着指引导航的作用。俺这里说的管理是这个意思，而不是权力 三根毛:HR经理在企业中和其他直线经理（包括营销副总）之间的关系的处理，要看看企业对HR部门放的高度，是战略高度还是处理事务性的部门而已 南京--顺予:这是一个好的话题。刚忙完上来看了一下。我个人认为，这取决于HR部门的定位。还有一个是直线经理对HR工作的了解，HR不仅仅是HR部门的工作，也是直线经理的曰常工作。南所以我会编写直线经理的HR手册，来规范HR管理工作中直线经理的职责。这样就避免了双方的矛盾，让大家知道比如在招聘过程中，直线经理是什么样的权利，HR部门是什么样的权利，对一个人的判断，直线经理的角度，HR部门的角度。同时，作为HR来说，我们必须去深入了解直线经理们的业务流程，甚至业务的一些细节，这样才能做好服务。什么是服务，并不是指直线经理有要求我们都满足，而是指不让直线经理有要求。当然这样的要求对HR来说确实高了一些。 同时，刚才说的营销总监。如果我们在平时很注意跟营销总监的沟通与联系，能够与营销总监形成一种默契，那就不会存在营销总监要这个人，而HR部门认为这个人不行而发生冲突。我们要做到是，营销总监有矛盾的时候，能做到第一个想到找人力资源部来帮忙 。其实关键还是人力资源部能给大家感觉到什么样的服务。中国人是讲感情的，你平时一直在帮他，他就不会给你惹麻烦。 ( B, Y$ f; h) D: X有朋在远方:顺予的办法应该是目前比较常用和实用的办法，但很多实际工作却可能在手册之外，这时候相互沟通，站在公司文化要求的角度来共同协商达成一致意见就非常重要了。 4 I& l) w( v) d) z南京--顺予 :我一直倡导的就是人力资源工作中的控制与咨询工作。不过太多的HR们不愿意接触生产系统，甚至我见过的HRM都没有下过车间的，真不知道他们的HR怎么能做得好。太多的HR们对自身认识不足，导致了HR地位的下降，不过更多的他们认为是公司不重视，其实地位都是自己争取来了。我一直在要求我的HR们，到车间到，到现场去。陪他们一线人员一起解决问题。在现场讨论问题。我们做到生产有问题的时候，生产经理会想起HR部门，说HR部门是不是有办法解决，销售有问题的时候，销售的管理人员能考虑说HR说不定有办法帮我。 , H8 S$ N! T% z) J7 G9 o9 D$ ` 4 \% C& y7 v) U2 [2 K( o3 R3 `# h5 K话题讨论来自人力资源经理人Q群19460668.本群是由来自企业、咨询以及理论界的朋友发起并创建的职业交流群.群一直倡导"紧跟现代人力资源管理理论前沿,关注本土人力资源管理实践,搭建人力资源管理从业人员沟通平台,促进业内人士相互进步提高和发展"的建群理念,秉持"精英对话,案例分析,务实为上,理论对质"的群内话题宗旨,积极引导群内讨论专业化与层次化.并与相关专业网络和专业平面媒体建立了良好的合作关系[EDIT]用户“潇雨寒”于2006-11-25 17:57:42编辑过此帖。[/EDIT]

潇雨寒

[color=#0000FF]以下讨论来自人力资源经理人Q群19460668：[/color] 在路上:这也是我们在咨询中经常遇到的问题--人力资源部门对自身定位的认识不足是最大的问题。上次在深圳胡总讲人力资源规划的时候也提到了这一点,对当时参加课程的人员有很深刻的提点!这个问题很值得讨论。其实HR人要的不应该是地位,而且地位也不是要来的，而是做出来的! 关于组织战略,也许很多高层并不会和人资的人沟通,但是这个会直接影响下一个年度的规划,那么人资怎么办? 关于变革,不管是自发也好,引入第三方也好,如果高层不支持怎么办? 到现场去看是我们作为HR人最基础要做的,而且尤其是对工作分析和流程设计都是基础之中的基础 组织战略--高层没有进行公开沟通没关系,HRM可以采用追问法的方式去"询问" 。作为HR人,相对来讲要求是比较搞的,因为他不能只懂人力资源方面的知识,在很大程度上很多专业领域的理论和实践都必须要懂。很多人都抱怨:没有高层的支持,HR的工作怎么开展？其实方法很多,列举一个，你要想象,HRM与其他部门经理一样,也同样再负责一个部门的管理，对于其他部门的变革可能暂时得不到高层的认同和支持。但是可以从自己的部门着手啊,因为在HR部门,HRM是老大,有实施变革的权利啊，流程规范了,职责明确了,绩效设计好了,再与薪酬挂钩,整个部门的士气和效率提升了,就是最好的证明。 阿里:作为人力资源工作者应该熟悉1、公司的战略这是工作方向的问题。2、生产工艺生产流程这是指导工作控制问题发生、制定用人计划的前提。3、熟悉人这是怎么使用好人的关键。 ' `% F m c4 B. R& \2 Z ) l+ D2 d) @; e4 y三根毛:关于这期的话题，我觉得确实有点大，不好开口，但是在实际操作中也是最容易忽略的问题，也是大部分企业都存在的问题，1、HR作为战略的伙伴，这就是定位的问题，这也关系到HR自身素质的因素。2、变革的推手，其实这里面就包含了很多东西，有务虚层次的也又务实的。说到底，解决这个问题的首要就是我们自身怎么来定位，HR不是权力部门。我一直这么认为，他只是服务和管理的部门 ! ?& T5 ]: Q: ]" s 血-苍狼:任何部门的变革到得得到高层的默许，即使是点点头，HRM 是变革推动者角色，他的实施是需要高层支持的! 这是首要的，一个变革会改变企业命运的，实施一个变革，最首要是实施这个变革有多大的需要；第二是上和下的认同。必须要满足这两点。 " B R% s( }& M- F& @5 E5 x9 {/ R; \ 9 a7 L4 e0 I. R & E% j Q2 @. K1 U上官炎野:HR应该是权力部门,如果HR不能作为企业权力部门,实施任何工作都受限制. 现在不是很多HR总监都是副总级的么? , a" o. b- O O$ }+ R" U 9 Z" x+ s" t. I/ Q, ^7 R明杰—李明:HR经理如果读部门经理用人的方针和决策发生冲突时,应该怎么解决? 如果两者之间,都是各有所见,为公司利益谋求发展,只不过方式有所差异,那如何解决? 东方 :我们以前也总是为了这个来争论，后来就以人力资源部先见，通过的再推荐给用人部门经理面试，这也就等于，一般分歧就不会太大了，也容易解决一些。就算有，也是在HR经理同意的人里有些许争议，但不会太大。综合素质很差的人，业务再好，对你的企业都会有不好的影响，我个人认为 . $ X9 w4 m- O0 G! o* Y( C9 b 天天 :问题是前进的动力，有问题才会有进步，解决问题就是前进的过程，程序应该这样的，我也是这样操作，如果我满意的，才介绍给其他部门和老板，有争议是正常的，沟通一下一般能解决，任何事情都会有不同观点，家族教育孩子还发生纠纷呢，HR应该为谁 服务？ 3 C- m0 h; p& q1 z( w% n% } - n: V0 Z1 @; Y$ b/ m; o, t$ O江湖胖子 :部门强调的是专业技能，HR是整体考虑综合素质，怎么来协调？部门也是为公司服务，但是部门为了自己的实际情况提出要求相对急需的人力。HR认为不符合公司整体人力要求，怎么办？如果有部门直接相中并要求挖的人不十分符合公司要求的呢？ 天天 :我想如果一个人到我面前 ，我要首先保证其综合素质达到公司的要求，如果这方面好我会进行其他的测试，这是第一关，和其他部门无关，由我独立操作，业务技能一是要有相关学历或经验，实际的能力会有相关部门协助把关，是这样的，如果我对他评价不高，其他部门的人员是看不到他的情况的，一个道德败坏的人无论 他的技术多好都不行，如果单位急，可以考虑合作或其他形式，对部门的考核，我们是小企业，只有建议权，没有形成很好的传统，现状不理想 / t, \! X! e+ _7 H. [ 东方 :所以，我们一般都把综合素质排在前，这就像小时候比数的大小一样，如果高位数一样，然后再进行低位数比较，其实这就是很多人不愿意挖人的原因，就是最终不符合企业的文化，对谁都难受。我们曾经就遇到过这样的情况，当时业务比较急，老板自己找了一个人，很快就上岗了，反正我是激烈反对这个人的（以我的观点看这个人综合素质不好），但老板毕竟是老大，但结果表明我是对的，五个月后那个人被辞退了，做出了让老板很失望的事，因为这个人很关键，起码我们现在还在对它造成的过错进行弥补，我采取的反对措施就是把这个人的将可能产生的危害都给老板讲过了，所以现在产生的后果，老板说他承担，但现在我们很累。老板心太急，只想着马上能看到业务成绩，总觉得可以找个业务熟练的人就可以取得成绩，但导致了战略上的错误，把我们的整个计划推迟了一年，取得的好处就是，现在老板在这个项目上就比较听我的了，也算收获吧 猪头小队长 :对于这种事情，最终的解决问题的根源，还是大的原则要统一，小的方面可以有不同意见。如果是大的原则有分歧，则应以企业文化的契合度为准 江湖胖子 :天天说的不错，可以合作或其它方式先用着，企业的文化不是一两天可以建设的，也不是一两个人可以毁掉的。站在老板的高度看问题，站在公司的角度解决问题，站在员工的角度发现问题，这是人力做事最重要的基础，说穿了就是老板思想的代言人，然后去和各个岗位沟通罢了，企业的文化核心也是建立在老板的思想基础上的，什么样的老板决定什么样的企业（不含国际上市企业、跨国集团）老板不是需要的说服，是既能提出问题，又能解决，并能论证可行的人，老板不需要老师的，需要的都是赚钱的工具罢了 ( G' |- J& |* I0 X R0 r7 o9 e# [ 小颖 :hr经理同部门经理用人分歧及解决：前一阵子我就遇到这样一个问题，我们招聘一人，我们本着长时间培养的目的筛选了几个人，然后和部门经理一起面试，等到最后，部门经理坚持用一个社会经验很丰富的人，他很会说话，也很会表现，很让部门经理喜欢，但是我们怀疑他的忠诚度，因为他要给我们复制其原来公司的一些文件，这些事不方便向外人透露的。这样我们就和部门经理之间有了分歧，最后的解决办法是沟通，谁也没有用，而采用了另一个人，有点“鹬蚌相争，渔翁得利”的意味。通过这件事我的感悟是：在招聘前多于部门经理沟通，充分理解部门经理用人的条件，在筛选过程中严格把关，以免这样的事再次出现。 ) G: s9 P5 t% x8 A% N 2 S5 W; C/ H) W7 i* r话题讨论来自人力资源经理人Q群19460668.本群是由来自企业、咨询以及理论界的朋友发起并创建的职业交流群.群一直倡导"紧跟现代人力资源管理理论前沿,关注本土人力资源管理实践,搭建人力资源管理从业人员沟通平台,促进业内人士相互进步提高和发展"的建群理念,秉持"精英对话,案例分析,务实为上,理论对质"的群内话题宗旨,积极引导群内讨论专业化与层次化.并与相关专业网络和专业平面媒体建立了良好的合作关系[EDIT]用户“潇雨寒”于2006-11-25 17:58:32编辑过此帖。[/EDIT]

点燃的烟

分歧肯定是会有的，特别在利益问题上。沟通是一种工具，既然有了就要充分利用，在目标达成一致后，工作的协同就相对好办一些了。

小狗快跑

我们一般是人力资源部筛选简历，初试，有必要时，部门经理面试决定。