假如你是彭总，会为李慧加薪吗？

zjwhr

观点：挽留。
分析：1、从心态方面分析：小李认为自己工作优秀，但是没有得到自己预料的涨幅层级而失望，导致发牢骚，本人认为这再正常不过的事情了，作为彭总不管是从关爱年轻的下一代也好，还是站着别人的角度换位思考也好，都是有责任加以引导，不应过于计较这些言语。
) s+ R9 ^* Z0 u2、从案例中可以捕捉一点消息，彭总对小李的工作还是很满意的（当然可以通过考核数据以及结果来加以证明），说明小李涨薪水从时间和必要上讲都是允许的，只是涨幅可能受到成本控制（不排除故意涨少的可能性）等因素导致小李不满意。
3 ]; ]5 M  Q$ q3、既然涨薪水已经是必要的，本人认为彭总解决这个问题首先不主动，其次没有听说过“涨一点点来刺激员工表现”的方式，因为当您在考察员工的时候，员工也在考察公司。说白了，涨一点点说明上级对下级的工作并不十分看好。
4、至于什么不好的影响等等，我想考虑也好，不考虑也罢，没有什么太多的影响。名义上谈企业文化，实际上实质更多的还是形成劳工派和管理派。
做法：1、以事实为依据，确实对小李的工作加以评定，确定其结果；
      2、根据结果对小李加以公平公正的处理；
* V! t7 U% s0 e9 p& }      3、与其等待或回避员工提出这种非定期非周期性加薪要求产生被动，还不如主动积极为员工考虑，制定相应的方案，正面面对。
      4、担心出现“只要提就加薪，或者要挟加薪就可以满足”这种现象，最终还是看员工的实际工作能力和成绩。

qahwa

个人看法，还是领导在管理上出了问题。
2 o6 |% `4 {' w! c+ W+ D: L( R- L1、彭总对小李的期望，其实是没有与小李沟通的或在日常工作当中体现出来，属于一厢情愿的；也说明日常工作中领导与下属在工作付出与劳动报酬、职业发展机会，公司提供平台等等员工个人成长的沟通次数偏少。
4 e% }( R& B7 V$ O% K6 i6 h5 s2、彭总并不了解小李的真正需求在哪？薪酬待遇在日常工作矛盾中应该是最常见的一个原因，至少工作原因、公司氛围等等信息是经常性得不到的。在职场中菜鸟到老鸟的转变过程中，三年是一道槛。在三年中，小李其实已经把低技术含量的活都经历过了，她其实正在向一名中等技术人员过渡的时候，她需要新的技术学习和引导，包括承担更大的责任等。在能够担更大责任时，她的报酬自然也水涨船高。
8 n3 l% |/ Y! V9 W3、从薪酬上来看，公司对一个技术新人的前三年投入，属于净投入，新人实际上能够予以的回报可以说是相当低甚至是零，因为这三年基本上就是给新人实践培训。所以，当技能培训达到熟练到一定时，特别是三、五年这样子从一个新人转变过来的，公司在薪酬激励上是不是有所侧重，比如在基薪相同时，增加技术研发的奖金比例或是薪酬向市场中等看齐等等措施。

icewindearl

feihua1985 发表于 2012-2-2 08:29
8 k/ S0 a2 x- d3 a0 Y, v, S一般来说加薪的企业要看企业的一些制度是否规范，一般规范的企业对于加薪都有一套流程，不可能谁提了要加 ...

原来如此，感谢解答

dannatm

如果我是研发总监，留人
1、“彭总之所以没有给李慧加薪，是想刺激李慧能够表现得更加优秀些，为此也曾多次和她做过沟通，但收效不大”，这种激励措施本身有问题。付出要和收入大致相符，3年后李表现不错，也能独自处理很多事情，那么就应该给予金钱上的鼓励。
2、和李面对面沟通，以辞职为由而让公司加薪并在其他部门散播，这种行为要加以批评并加以警告
! \. \. X% O: Q! ]$ [3、如果辞退，公司人才不好培养又无后备人选。所以留下李，等过一段时间在加薪即可

longonging

挽留
$ l8 `$ {1 \7 ]* G0 |1、给李慧设计一个梯队加薪：先加一个小幅度，然后告诉他，公司对他的期望，并且告诉他，提升后能达到的薪资幅度
2、严厉指出：任何透露薪资的行为都是不允许的，对薪资有疑问、不满，可以直接来找领导。下次再犯，直接辞退
$ ^4 Q6 w; i+ p1 g6 m3、私下里还是要走人情路线，多关心下属
4、要让公司所有人都知道：公司会感恩大家的付出

格格巫Ooo

先看一下自己公司的薪酬水平是不是处于低位，如果确实比同行业低，做适当的调整是应该的。
如果不是上述问题，应该找李慧谈谈，不能因为一而再再而三的提加薪就给她马上涨工资，应该就个人发展、公司前景等话题适当分散一下她对加薪的渴望，同时向其说明公司对她的期望，说明不加薪的理由，（个人感觉效果不会太好，但也必须要做），向其说明她现在的做法已经深为公司痛恨，如果再继续下去，后果很严重，为其设立一个目标，如果能如期达到，给她调整工资。调完后，再约谈，对其能完成目标表示鼓励，并提出她还有很大的发展潜力，应该继续提高，公司愿意重点培养。

bill_zhu

我的处理方式是：首先明示去留问题，希望留下。结合公司的发展需要，跟李慧沟通职业发展的方向。公司现阶段可给予的福利待遇及以后的福利待遇展望。商讨某阶段可能到达的薪酬水平。
达成共识：适当指出抱怨所带来的负面影响，杜绝此类职场菜鸟事件的发生，看看李慧自我认知的能力，当然对没有自我认知的人坚决同意离职。由于此次事件的发生李慧的错误处理方式会影响短期内的工资调整。长期职业发展的方向沟通后，按需、按时间点、按考核指标定是否加薪。双方互谅，和谐发展。通过公开李慧的晋升通道和一些非正式沟通化解此次企业内所造成的负面影响。
) ?0 g+ B/ K2 d未成共识：坚决同意离职。

jiang198574

xy-l 发表于 2012-1-31 16:29
) E* R  n" n. s* B" s9 C/ x- i) {8 A可以留，先沟通。李慧认为自已工作很努力，但得不到加薪，而直接上级希望她更优秀些，然后再加薪。两者 ...

8 Y! v' @& n' a' I" T至少她是努力的。应该给予加薪。但是要比她提的要求少一些。
并告诉她之所以少，是因为她没有管好她的嘴。

安安的爸爸

前提是：如果我是彭总。这个前提意味着，我只是个公司的总监，不是老板，所以，我思考问题的立场跟老板不一样。
我是总监，我的责任是把老板交给我的部门管理好，工作干好就好。如果不挽留李慧，则需要重新招聘培养新人，部门工作会受到影响，这个就不能很好的完成领导交给我的工作了，所以，从这个角度来说，要挽留李慧。
& m" D- a$ x+ u" ^我是总监，我不用过多考虑帮老板省钱的问题，反正老板交给我的责任不是帮他压榨员工得低工资，而是管理好部门就行。所以，只要李慧是确实对部门有用，而其工资数额的确存在着可以上涨的余地的，则帮其申请加薪。当然，对于李慧的一些不好的做法，该敲打的还得敲打，加薪的数额既要满足李慧的最低心理期望，又要在公司可控制的上涨幅度以内。
  a* L* S) i  i# P' E事实上，可以判断的是：以李慧的为人，即使这次满足了加薪要求，在这个公司，辞职走人是迟早的事情，除非她的薪资水平在其他单位找不到更高数额了。要知道，工资的上涨，最有效的法子就是跳槽，因此，当李慧觉得她的工资水平不匹配于她的付出的时候，她就会在公司工作期间，寻求其他高薪公司的岗位，一旦其他公司有录用意向了，则以此为由向公司提出加薪请求，而一般来说，公司的加薪力度肯定远远低于高薪公司的水平的，此时，李慧唯一的做法就是为了高工资离职走人了。这样的事例在现实中比比皆是。
总结：人是一定要挽留的，薪也是要在一定的可控制幅度内要加的，当然，员工的心理最低值超出了这个可控制幅度了，则招人是一定要做的工作了，所以，任何时候，后备人才的培养都是少不了的。
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Mark.Yao

1   李慧是否需要挽留？请给出明确的意见。李慧应该被挽留下来。李慧一旦离职，对于企业而言，重置成本之高是挽留下来的成本所不可比你的。对于李慧而言，具有薪酬的期望值这是一个正常现象，至于不加薪坚决走人的“要挟”，恰恰反映了李慧对于公司还是有很高的期待性的。
留下来至少是双赢的一个结局。
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2   如果要留李慧，是否给她加薪？如何来处理？
1 _7 p0 W2 b& N留下李慧可以先不要加薪。但是从其他几种途径给予一定的激励或者期望值。
6 F) K; y, P9 i/ P" k1、给李慧升一个“虚职”，比如一个团队的副主管，或者一个项目的主管职位。既然李慧对于目前的岗位完全能够胜任，就让她有一个锻炼的环境，也在锻炼的阶段充分认识到自己的长处与短处，或许对于其本人的成长与公司的要求都是有好处的；
6 B  v( Y; b1 f$ t3 S: ]2、给李慧明确阶段性工作目标及业绩目标值，同时这个“军令状”可以在征得其本人同意的情况下，小范围公开化。对于李慧本人也可以承诺，如果达成业绩目标值，给予薪酬上的激励。当然，这种激励并不一定以工资的形式，可以采用项目奖励或者公司额外奖励的形式（可根据公司实际情况予以制订）。
  B9 U1 V8 V5 t3、对于李慧离职的风险需要进行管控，当李慧在阶段性目标无法达成的情形下，肯定经济上得不到一定的激励或者激励的程度达不到其本人的期望时，离职是大势所趋。但是对于这种情形，也正可以证明李慧难堪重用，或者对于更高目标是勉为其难。那么李慧的离开，又是一个双赢的局面。但是公司必须要在这个阶段充分做好人才储备工作，使李慧离开造成的重置成本降低到最小化。
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