HR童鞋们，你们该如何来建立这个销售团队的绩效体系呢~

icewolf_su

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! s) h% c! U$ X) V* E" g- w/ Y3 ~各位童鞋，我是中人网新人，抛砖引玉给大家提供一个案例，与大家一起交流下绩效管理。刚刚在绩效模块发了这个帖子，结果看到还有一个案例分析的板块，所以又发了一遍，不知是否违反版规~
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3 e: g$ ~( {, LA公司是国内一家民营企业，高层多位技术背景或营销背景，人数约2000人，其中销售团队约400人，研发销售自主知识产权的机器设备。公司从08年开始就推行绩效考核，采用季度考评的方式，各体系略有不同，今天我们主要探讨下销售团队的绩效管理。
A公司的销售属于设备类销售，与快消品销售不太相同，更着重强调其技术特性，因为销售人员在拜访客户时首先会以产品技术或控制性等话题作为切入口，而并非直接的商务型销售。正因此，该公司销售人员都要求有一定的销售技巧、方案能力，技术实力，且销售人员并不按传统销售的提成制度制定薪酬，按月薪加年终奖金的方式来确定整年度的收入。在销售体系下分为销售人员、拓展人员和服务人员，三类人原本分工清晰，但因实际过程中多数情况是一个客户定点由专人负责，造成人员承担售前售中和售后等多方面工作，且因公司正处于快速上升期，公司高层也认为多面手类的专家人才是未来的人才结构，故默认这样的人才培养方式，预计在较长时间内均会采用这样一种方式。
从开始推行绩效考评后，HR结合销售高层的意见，大致给销售体系的人员做了三大类的指标，销售类指标（含销售额、回款等等），市场类指标（含项目推荐，发布会等），管理类指标（含与总部沟通质量，管理职人才培养等）。实际执行过程中发现一些异常，如有部分同事反馈自己不单单背一个产品的销售任务，还要协助其他产品同事进行销售，占用了时间但不能计算成绩；也有同事反馈自己不单背负销售任务，还要很多方案要制作等等，很难正确的衡量和评价；有同事反馈自己是服务类人员，不背销售指标，但公司目前没有良好的对服务的评价监管措施，所以无法知道自己完成的质量；还有主管反馈每次绩效考评都是季度末的时候去评分，都不知道该如何给下面的同事打分，所以无法评级；也有同事反馈反正我做好做不好都一样，公司每个季度不管给我什么绩效成绩对自己的薪水不会太大的影响等等。
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6 X3 G7 L; Y" X* k* E( X鉴于我上述的描述，列出了很多问题，也请大家协助梳理分析下未来的切入点在哪里，尽量采用什么样的方式来推动能获得更好的效果，谢谢。

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根据常诚老师的建议，我再次对这个案例增加一些背景说明：
1、上文中提到公司的很多高管研发或销售出生，都是复合类人才，比如我们的销售高管，本身就具备很强的技术能力，因为他们是复合型人才，对公司的成长确实起到的非常关键的作用，所以他们期望他们的模式能得以在公司内传递，所以公司的人才战略在很长一段时间内都要使用技术营销的方式，打造复合型人才，专家型人才，这对人力资源的各项政策推动是一个非常大的挑战。（如招聘基本都是期望猎挖这个行业里面的技术营销复合的精英，培养端期望把公司的销售人员都培养成复合型人才，考核端开始困惑该如何评价了）
9 ^4 X7 ]& V) W$ V, |0 t0 P2、我期望HR在推动销售绩效管理的同时，也能协助销售端产生一些影响，进而达成良性互动，而不是期望大家的评价是绩效考核就是HR推动的一件事情，跟业务部门没关系；同时，我们也期望绩效管理能成为一个日常使用的管理工具，最终协助公司在销售端达成业绩，不断超越自我（当然，不仅仅是绩效这个工具）。但如果按常规的发布回收评价等等手段推动下去，目前没有看出一个好的预期，HR推动人员如果采用这样的方式可能会定时回收绩效结果，但这样的结果不确定能带来什么样的回报，HR推动人员的推动积极性会大打折扣，而销售也会觉得说这样的活动流于形式进而要求其他的绩效变革，从而陷入两难之地。（通过推动绩效管理达成公司销售目标，同时也让HR执行人有成就感）
3、在前文中其实我提到了很多面对的问题，如职责的分工问题，如数据的统计问题，如部分岗位指标设定困难问题，如无有效系统支持问题，如绩效应用问题呢，我再较为详细的阐述下：
! `# z9 O% }, p" ^6 W( i    3.1、职责分工如上述描述，原本有销售、拓展、服务三类岗位，但实际执行过程中有些销售人员兼顾了拓展的工作，甚至还要承担一些服务工作（如客户发现有问题了，打电话给销售，要他协调处理售后，这样销售人员就会去协助完成，有啥当公司服务人员全忙时，他也不得不自己去解决）。就这个问题在与高层沟通时发现，他们就现阶段还认可这样的方式，理由是可以培养复合型人才，这样的销售人员在技术上非常擅长，可以给客户解决问题，提升客户满意度和忠诚度，对于开拓新客户也有利，这是现阶段必定会存在的。HR曾向销售高层建议能否采用专业分工，各司其责的方式，但就目前的实际情况来看比较困难，这是难点之一，如何能在不改变这样的组织人才结构的情况下进行绩效管理。
    3.2、数据统计问题和部分岗位指标设定困难问题，如服务类岗位，如何评价一个服务人员的好坏，业界可能会用服务满意度、服务次数、一次服务成功率等等类型的指标，但实际这样的指标可能较难统计，如客户满意度目前公司并非每次服务后都会进行满意度调查，且因为是工业设备，售后处理量还是比较大，用什么样的方式来进行所有的数据统计比较困难。如销售岗位，传统的指标为销售额及回款等，实际过程中会发现有时一个客户最终能采购公司产品不仅仅是一个人的努力，或许整个销售工作要持续到一年甚至以上的时间，前前后后以团队内不同人与客户端进行交流接触进而达成销售目标，较难将此部分的销售额分到某个人的身上。部分销售人员一个人身兼多行业的行销任务，当与其他人有交集时（如张三负责ABC三个行业的销售，李四负责B行业的专一产品的销售，在针对B行业时，张三和李四会协助，最终客户成交可能通过另一家代理机构分销成交，如何核定张三和李四的销售额），如何基于这样的问题建立一个合适的评价标准。
    3.3、目前HR并未使用便携的OA或EHR系统，绩效考评还是采用传统的EXCEL表单形式，对于数据收集、评分、最终评级等方面存在较大工作量，经常季度考核需要花大量的时间来收集，对业务部门来讲也是一个工作量较大的工程。按公司目前的规划，暂时没有上EHR系统的打算，如何在这样的模式下进行有效的推动。
) ~9 ^5 T: p( g- d! |    3.4、原文中我有提到公司的销售人员没有提成，是按月薪加年终奖的模式，公司采用这样的薪酬模式有历史背景，提成的销售模式可能对公司短期销售有利，但可能会牺牲长期利益。在综合短中长期利益、公司文化，公司产品利润率、销售人员积极性等因素下，公司仍将采用这样的模式，短期内不会变化。所以基于这样的模式，绩效应用就成为一个难题，季度考评的成绩没有应用，都是汇总到年底了之后统一影响年终奖（年终奖还可以）。如何在现有基础上最终达成绩效管理的目的是我们所想要解决的。
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我所描述或提到的问题或许是我最关心的问题，而描述中可能以我认为大家理解了的方式，大家看看还有什么方面需要去了解的，我可以在丰富一些。
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徒然

太难:-C不会！

icewindearl

新人，感觉对销售来说这种绩效有些不公平呢，要做三方面的工作却只有一份销售的工资，而且销售都是拿提成的，所以，这种绩效做好了很难，做不好会打消积极性。个人看法

tianqiufen

你的案例与国内用友软件、sap等销售模式相似，建议如下：
一、公司既然已将销售类员工进行细分，就先明确各位岗位的的职责，
6 }. `: M; a7 u: |, `4 h二、进行区域划分，将三类员工按地区分为不同的营销中心，根据资源量不同合理划分资源，
. K  G: C# f+ @! D4 y8 E三、将你现有对个人的考核指标（已很细致了）尽量筛选重要的作为团队考核指标，
$ f- A/ m" a% a5 x四、每位员工的考核指标尽量以团队的为基准，根据个人贡献进行合理划分
这要做的好处，尽量调动基础团队领导者的积极性与管理动力，合理充分利用资源

xuansong2005

刚开始最好是不要太细，只要分几个指标，然后经过与他们讨论协商，慢慢加入定量的指标

icewindearl

xuansong2005 发表于 2012-2-5 13:48
+ q+ u8 t1 V5 x# K9 I刚开始最好是不要太细，只要分几个指标，然后经过与他们讨论协商，慢慢加入定量的指标 ...

感觉这样不错，不会有太大的负面反应

icewolf_su

tianqiufen 发表于 2012-2-4 23:49
你的案例与国内用友软件、sap等销售模式相似，建议如下：
一、公司既然已将销售类员工进行细分，就先明确各 ...

; q# X0 {- f. k  X, a4 {' p感谢您的回答！
0 E9 q0 I6 v' t1 F2 d我大致从您的想法中看到是“组织梳理--岗位梳理--工作职责与量确认--指标目标确认”的思路，同时兼顾组织绩效和个人绩效进而达成理想的绩效管理措施，这也是常规的做法，可能会应用到一些组织变革和人员分工调整，工作量还是比较大。
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# z. a' z  S# c正如我正文中所描述，公司现阶段的销售架构是公司成长期以来所积累的，估计在很长一段时间内不会改变，公司高管都是研发或销售出生，都是复合类人才，所以他们期望他们的模式能得以在公司内传递，同时，因为他们是复合型人才，对公司的成长确实起到的非常关键的作用，所以公司的人才战略在很长一段时间内都要使用技术营销的方式，打造复合型人才，专家型人才。这对人力资源的各项政策推动是一个非常大的挑战。如何基于这样的人才模式下去进行绩效管理，我现在也遇到困难了。

icewolf_su

icewindearl 发表于 2012-2-4 21:13
+ g) a  o' O: m, _. A- `: t, v6 a: {7 I新人，感觉对销售来说这种绩效有些不公平呢，要做三方面的工作却只有一份销售的工资，而且销售都是拿提成的 ...

$ u( Q9 O3 W1 }, Y' V销售拿提成个人成为比较适合快消品行业，服务行业，中介行业，金融行业，车销售、房产销售、部分设备销售等一些行业的销售，我所提到的A公司属于技术型公司，销售切入点在于提供给客户解决方案，所以有时销售也属于团队型销售，不单单属于一个人。
销售的薪资体系原本较难设计，既要保障公司长期利益、中期利益、短期利益的达成，又要保障公司在核定的毛利基础上进行销售，还要保障销售同事本身的积极性，我们目前更多是采用文化引导的方式，因公司一直采用这样的模式进行，不适应这样文化的人基本不会加入，而大家也借此达成共识。

icewolf_su

xuansong2005 发表于 2012-2-5 13:48
刚开始最好是不要太细，只要分几个指标，然后经过与他们讨论协商，慢慢加入定量的指标 ...

  K5 Y. N( q+ K( o不知道xuansong兄是否能谈得更细化一些
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我期望HR在推动销售绩效管理的同时，也能协助销售端产生一些影响，进而达成良性互动。按执行情况来讲，您说描述的方式跟现行方式差异不大，HR推动人员如果采用这样的方式可能会定时回收绩效结果，但这样的结果不确定能带来什么样的回报，HR推动人员的推动积极性会大打折扣，而销售也会觉得说这样的活动流于形式进而要求其他的绩效变革，从而陷入两难之地。

icewindearl

icewolf_su 发表于 2012-2-5 18:06
) z' Q0 }5 F+ k  o销售拿提成个人成为比较适合快消品行业，服务行业，中介行业，金融行业，车销售、房产销售、部分设备销售 ...

原来如此，我做的都是中介和金融的，所以可能感觉比较事多，要是按这样说的话，一般认可的都能接受吧，互相协调一下吧，政策都是在争吵中产生的，不可能每个人都能受益吧