如何确保绩效管理体系匹配于公司不同阶段的战略发展需要

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      从事HR工作将近5年，一直困惑于一个问题，借这个平台提出来，希望论坛里的专家们能够给予一些引导：
" Y6 a/ ]: R8 T& T      通常来说，公司不同的发展阶段和其所指定的战略体系，它所需要的绩效管理体系都应该是有变化的，那我们该通过何种方式来确保绩效管理体系匹配于公司不同阶段的战略发展需要呢？又该通过哪些方面来调整绩效体系，以保持被考核人员的激励性和积极性？

    这些天一直在看绩效方面的书，想从书本上寻找解决问题的方法，但无奈本人资质尚浅，犹如无头苍蝇，始终没有效果，借此也希望各位专家能够推荐一些绩效方面的书籍，不胜感谢。

新闻

一个组织发展及其环境处于动态之中，不同阶段的特征、策略和解决核心问题不同，考核重点、指标也就不同。企业生命周期理论可做比较好的参考。
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$ |) g/ l% z! B! |! a如何评价员工和组织的业绩，方法一直在发展中，常见常用的包括，MBO/KPI/BSC/EVA等，他们和企业发展阶段，所处的行业特征有一定的适用对应关系。
考核指标的侧重也要合时宜，当成长活动占主导的时候，增长率和新产品营业收入这类衡量指标比其它指标更加重要。当经营活动日臻成熟，并且必须要为公司的进一步发展而投资时，那么毛利率和投资回报率这类盈利指标就会比其它指标更具针对性。对处于生命末期的产品来说，类似于回报率这样的短期财务指标则更能说明问题。指标的合理性决定了绩效考核的有效性，能不能推行下去。

* H9 C4 r: e/ m1 M5 @绩效管理体系的构建及其变革是个广深的话题，具体问题，可加QQ:1475 8525 聊
9 H- _8 K/ i6 |; c  s$ C) a

laifu001@126.co

静观专家！

babynet

说一下个人的愚见：
既然是为了匹配不同阶段的战略发展，那么企业是有目标的。那么就将目标进行分解，转化成详尽的可评价的部门目标和个人目标，让个人、部门和企业连结在一起。对每个目标的达成列出必要条件。
+ g* A( x: a9 Y  e4 j% V. d举个例子来说，市场占有率在五年内从20%提升到50%，这是战略目标，然后分解，销售部门应该怎么做，生产部门应该怎么做，人力资源部门应该怎么做，这样就分解到各个部门，然后每个部门的人应该怎么做。依据这些进行绩效考核。不过绩效不一定能够一定适合企业，因为都是计划性的内容，和实际可能有出入，就按照PDCA的原则进行调整。
- M" b" Z( Q8 H9 O职能部门其实也可以进行考核，只是看你的考核指标是如何制定的。
再补充一下，至于被考核人员的激励性和积极性，千万不能单纯的依靠绩效管理来达到，还要注意到人的因素，比如被激励人的直属主管对团队的管理工作，这个其实相比较之下更重要。就像好多人离职，并非是因为薪资待遇。

晴(sunny)

值得探讨，我们公司目前也在研讨这方面的问题，公司战略很清晰，接下来需要做的分解……

爱的阳光

新闻

赞同babynet先生的意见
' N, w4 v8 M; q% l1 K/ F绩效管理不能代替管理者的全部管理责任
就像火一样，你可以玩，可以取暖为我所用，也可以弄伤人，甚至烧死你
0 ?/ \7 `+ \3 H- k+ b员工的敬业投入，有其多方面的需求，绩效薪酬只是其中一个部分，而且绩效还好有好的理念、文化氛围去引导保障，直线经理的责任肩负和绩效管理的相关技能更是成功的关键因素之一。

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绩效管理的实施有其基本条件
+ ^! G# B2 [4 u2 I4 }  v! W比如:
$ i0 g& C( k/ t3 a% m1/公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。
! H' `, W; A$ \2/公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨职能业务流程不清，则难以把上层的经营目标和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位的工作本身混乱，在这个情况下难以开展绩效管理。
3/典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、人之资格、工作基本规范，这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身并清晰，绩效管理便无法开展。
4/公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，如果高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。

新闻

$ U3 x. z8 p% f% l* C% ?. [
9 p2 D' ]* e' ?$ i- H. L对于职能部门的业绩考核
, G6 v3 ]* r. x+ ^1 }0 v6 [可以分为两种模式：成本中心定位模式和利润中心定位模式
0 l6 B' ~+ M$ ^8 m  　成本中心定位一般有三个策略来设置这些部门的指标：一是设置具体的项目指标（将重点管理改进事务内部立项），通过衡量项目完成的质量/成本/时间/数量来衡量绩效；二是通过别的部门来评价他们对业务的支持程度来衡量，如设置内部客户满意度、内部投诉次数等。三是直接与企业整体绩效指标挂钩，如销售目标完成率、利润率、投资回报率等
- U2 M+ j1 j/ Q$ i' H   当然也可以进行内部利润中心进行核算，如将各部门提供的各种服务参照市场价格进行内部定价如复印0.12元/张；招聘500元/人、培训50元/课时.人、审计3000元/人.天；为企业挽回损失、节约费用也作为企业收入等等；然后将企业投入在该部门的所有成本费用进行统计；考核该部门的“经营”预算完成情况；这需要企业的管理水平较高，企业成本数据较为完善。

当然，在绩效管理中，引入行为能力素质评估、发展员工，促进生产力和绩效是除业绩部分的另外一个重要方面。另做交流吧。
QQ:1475 8525

纳兰词

我们公司也正在引进一套薪酬绩效体系，原来公司几乎没有一套完整健全的薪酬绩效体系，没有绩效考核，如今请了一个咨询公司过来要大面积推行，还在深深怀疑中，像楼上说的领导如果没有基本正确的绩效理念和技能，就不要正是大面积地推行绩效管理，老总突然这样搞真怕雷声大雨点小啊！聆听各位大师的高见！