为什么人力资源越来越难做？(讨论）

hontk

俺不觉得有什么难做的，关键在于HR工作者的工作能力。 9 U, ?! J x. o! ]! ~! {( B" @ X以前没有系统的要求，简单的分配、招聘关系等，现在要把人力资源作为一种战略来抓，当然有人感到吃力了。 H: r D. D5 x& g 正常啊正常

dunelyn

HR在企业的生存状况,首先取决于老总的认识水平.

5702小马

各位说好做也好！难做也好！均属于个人感觉范畴！ 既然是个人感觉，就先得从自身分析！ f: M6 C( U5 ^9 t6 y) k1 z, [ % D% W, l& J4 U5 P' d1 T: _首先，请大家分析一下医生的职业！医生面对病泱泱的人群，只有付出热情激励病人信心、激情、美好希望！而基本不能从病人哪里获得热情洋溢的东西！ 那么，医生要保持长久的工作热情，一是靠工作成就感；二是靠业余生活的调节；三是靠适时的心理保健（也可以称为激情、热情恢复）。 0 A: p; F2 @- z- s2 ?( X + V$ k9 F: P: kHR做人的工作，工作对象各色各样、各种心情的人！烦恼自然不断！因为你制定的政策有可能给别人带来不愉快感！因此，不要既希望于别人给你反馈更多热情和赞赏！有时要哪自己的职业和医生比！ 1 O& _/ N6 ]' m. w. \8 A" Y那么这样你对你的职业认识会深一层！心胸会不断的开阔！承受阻力的能力会逐渐加强！难做的感觉自然会轻一些！再乐于参加一些对路子的业余活动，自然感觉路原来也不窄！ 1 O( c1 X/ U6 j5 q" M+ ?在这种认识背景下：讨论如何使自己的工作氛围尽可能好一些！协调顺畅一些！ , T! Q6 E4 x% G5 e k1、HR必须是善于与人打交道的人、善于沟通的人。（如果你腼腆、怕在人面前说话，那最好离开这行） 2、善于借用一把手的权威力量。（前提是：先得与一把手处好、得到他的全面支持与理解） 8 c: C7 C% F0 x" w4 p; }3、最好钻研清楚本企业产品、技术方面的概况，或有自己的可靠“参谋”。（这样一些培训内容、绩效指标才会有针对性、可实施） 4、最好多参与企业内不同人员的非正式群体活动、广交非工作朋友。（如尽可能的多认识企业内不同部门的一般员工、与其交朋友，当然一般员工也原因和你贴近，目的是“走后门”，与他们聚餐。可以从他们嘴中获得一手真实信息） : m1 Y4 h* k# {: Q9 L& { ' |/ Z+ I# a C最后切记：HR总会得罪人。

晓兵

1﹑人力資源一定要知道人力資源在公司中所處的戰略地位﹐如只是傳統的人事要求﹐有和談人力資源管理呢﹐至少﹐這樣得不到高層的支持。 % Q, j' j! b E: E7 D2﹑人力資源從業者一定要"悟性高"﹐否則﹐極易在企業的發展中迷失自己﹐找不到合適的定位﹗

晓兵

3﹑要想提高人力資源管理應有的地位﹐首先要提高基礎人事的辦事效率。 2 L5 j! ]( ^7 E6 [2 B. a 3 x* ^6 P1 N+ {# @" G4﹑人資部服務心態要強﹐否則﹐是得不到其他單位支持的。 ! P8 m. G* ~2 o! N( Z" C 5﹑要了解公司運作模式及文化背景﹐從實際出發﹐慢慢導入你的管理思想。

鲁冰花

人力资源难做在目前的中国市场是比较普遍的问题。 本人根据自己的一点经验认为有以下原因，请各位批评： 首先，中国人力资源的研究应用真正开始才不过20年的时间，起步比较晚。可是在这20年中，中国企业的发展速度却是惊人的，因此必然会对人力资源工作提出过高的要求。[color=#DC143C]就是说目前我国的人力资源发展在某种程度上已经不能满足市场发展的需要，这是客观存在的问题。[/color]这个问题大家可以到书店、培训市场、专业的人力资源咨询公司看到答案。 7 @3 z) p3 g$ R 其次，是中国企业的高层管理者、人力资源工作者对现状的认识问题。就像目前较为严重的人才浪费现象一样，盲目的对人力资源的要求标准问题。[color=#DC143C]企业发展到什么程度，应该有相应的人力资源策略，并不是我国所有的企业都有资格对人力资源工作吹毛求疵！[/color]——最先进的管理技术不是对每一个企业都适合的。明明是刚刚建立的企业需要从基础做起，可是一开始就引进了很高深的管理办法，试想对于一个连规范管理都不知为何物的企业怎么运用先进的管理理念？举例为证，目前很多公司连最基本的工作分析、职位说明书都没有制定出来，就开始推行绩效管理，其结果必然是不能做到最好，当然会惹自己的老板不满意。无奈之中还得从头做起，工作分析、职位说明书、对中层管理干部进行绩效管理培训......，这样的人力资源好做了才怪了。 第三，管理思想的转变，有人认为绩效管理工作就是人力资源部的工作，别的部门都有明确分工：做市场的直观做市场、研发的只管研发。结果是什么呢？这点大家应该很清楚。这里只想说两点：1、“人力资源管理工作是整个公司所有管理者的工作”，如果大家同意的话，那么人力资源工作难做的感慨就不该仅仅由我们人力资源工作者发出了；2、人力资源部的战略地位，人力资源部更多的工作应该是从战略的高度开展的，比如为了支持公司的企业战略、价值观、企业文化，人力资源不应该怎么从人力资源的角度考虑问题，怎么做到“人力资源”的最大支持，而不是整天处于应付琐碎事务之中、整天为了完成领导交待的任务——为了部门的生存、部门员工的利益。 第四，中国企业的高层管理者素质和人际关系。毋庸置疑，中国有很多出名的企业家，但是还有更多的“私人老板”坚持：什么事情你可以提意见，但最后还都是自己说了算，不要只看见电视上说的老板多开明，那毕竟是少数。其实中国的企业家都是从国有提体制转变过来的，对国有企业的运作还是深深怀念的。也有很多担心“贤人”功高盖主的老板。虽然企业是自己的，但是还是怕你做大了“另起炉灶”。（这是和我国的经济体制建设有内在关系的，这里指的是商业保密制度和不正当竞争问题）所以用人方面也会存在问题——人际关系。尽量用自己的人，包括亲戚、朋友或者培养“亲信”，为什么不用“自己人”呢？殊不知，“自己人”给自己的企业正常运转造成了多少障碍啊？中国的企业不知道因为内讧而造成了多少内耗？？！ 扯得太多了，请各位不吝赐教！

鲁冰花

人力资源难做在目前的中国市场是比较普遍的问题。 本人根据自己的一点经验认为有以下原因，请各位批评： ! e$ G* \+ I8 j6 H 首先，中国人力资源的研究应用真正开始才不过20年的时间，起步比较晚。可是在这20年中，中国企业的发展速度却是惊人的，因此必然会对人力资源工作提出过高的要求。[color=#DC143C]就是说目前我国的人力资源发展在某种程度上已经不能满足市场发展的需要，这是客观存在的问题。[/color]这个问题大家可以到书店、培训市场、专业的人力资源咨询公司看到答案。 4 R$ F0 _5 p' \3 v$ N 其次，是中国企业的高层管理者、人力资源工作者对现状的认识问题。就像目前较为严重的人才浪费现象一样，盲目的对人力资源的要求标准问题。[color=#DC143C]企业发展到什么程度，应该有相应的人力资源策略，并不是我国所有的企业都有资格对人力资源工作吹毛求疵！[/color]——最先进的管理技术不是对每一个企业都适合的。明明是刚刚建立的企业需要从基础做起，可是一开始就引进了很高深的管理办法，试想对于一个连规范管理都不知为何物的企业怎么运用先进的管理理念？举例为证，目前很多公司连最基本的工作分析、职位说明书都没有制定出来，就开始推行绩效管理，其结果必然是不能做到最好，当然会惹自己的老板不满意。无奈之中还得从头做起，工作分析、职位说明书、对中层管理干部进行绩效管理培训......，这样的人力资源好做了才怪了。 $ o5 _/ v7 c$ }# l' d+ f 第三，管理思想的转变，有人认为绩效管理工作就是人力资源部的工作，别的部门都有明确分工：做市场的直观做市场、研发的只管研发。结果是什么呢？这点大家应该很清楚。这里只想说两点：1、“人力资源管理工作是整个公司所有管理者的工作”，如果大家同意的话，那么人力资源工作难做的感慨就不该仅仅由我们人力资源工作者发出了；2、人力资源部的战略地位，人力资源部更多的工作应该是从战略的高度开展的，比如为了支持公司的企业战略、价值观、企业文化，人力资源不应该怎么从人力资源的角度考虑问题，怎么做到“人力资源”的最大支持，而不是整天处于应付琐碎事务之中、整天为了完成领导交待的任务——为了部门的生存、部门员工的利益。 第四，中国企业的高层管理者素质和人际关系。毋庸置疑，中国有很多出名的企业家，但是还有更多的“私人老板”坚持：什么事情你可以提意见，但最后还都是自己说了算，不要只看见电视上说的老板多开明，那毕竟是少数。其实中国的企业家都是从国有提体制转变过来的，对国有企业的运作还是深深怀念的。也有很多担心“贤人”功高盖主的老板。虽然企业是自己的，但是还是怕你做大了“另起炉灶”。（这是和我国的经济体制建设有内在关系的，这里指的是商业保密制度和不正当竞争问题）所以用人方面也会存在问题——人际关系。尽量用自己的人，包括亲戚、朋友或者培养“亲信”，为什么不用“自己人”呢？殊不知，“自己人”给自己的企业正常运转造成了多少障碍啊？中国的企业不知道因为内讧而造成了多少内耗？？！ " x' H8 r9 t( A 扯得太多了，请各位不吝赐教！

木石子

人力资源为什么越来越做呢？ 1 V. O0 p6 _. `$ e) L8 `一、我们从事人力资源的人员都知道，人力资源的成果无法量化，不能直接创造效益，老板看不到人力资源所产生的效果。无论是培训，还是绩效，没有一个可以非常好的工具或手段可以显示出人力资源的成果。即使是人力资源中部分板块可以用量化指标反映，但亦不能转化成整个营运效益中的权数，至于绝对数，在老板看来，都是负指数。 ' X7 T- r. d: J. C5 ?5 E二、目前我们大多数人力资源所在的企业受限，国内大多数民营企业或中小企业，还停留在求生存，保生存环境的阶段，加上WTO的压力，越来越多的外资涌入，国内企业连生存都保证不了，哪有太多精力去做后面的精活？我接触过很多企业，无论是上市公司，还是一些制造加工厂，都在忙着抢地盘，没有企业老板可以静下心来听人力资源经理好好谈一下，未来在人力资源的规划。 3 e, |: A* @0 n放眼目前整个社会，几乎所有的行业，都处在一种失重的情况下，人们都在忙着抢市场、抢客户，至于在与订单与客户以外的人或事，全部一种浮躁的心态。 , I5 \. u: l# P8 c- a0 P `7 Z再来看看我们从事人力资源的人员，心态也是一样的，不能静下心来好好处理自己的专业提升、处理公司人力资源的系统精深。 : J# P" A4 d# P, U# A 7 Y6 v* m* G7 C. Z3 H1 u* g三、我觉得心态决定一切，如果我们自己都认为人力资源不好做，那绝对做不出成绩；如果我们将这种困难当做自己职业生涯中必须经历的一种修炼，那绝对可以做得比现在好，做得比现在容易一些。 3 j1 s9 Z/ ^5 D8 y: x1 U' U* G$ z 请各位大虾指教！

淘子

不知道。

diman

定位分2层，1是决策层对hr和部门的定位，2是hr对自己和部门工作在企业中的定位，当然后者的定位要和前者的定位一致，同时hr不妨把自己的定位--出发点再放高一点。 # c$ p- T+ R% O5 a6 _ \看到很多同业者讲的难做的问题，我想，大家讲的和在做的其实是一个下级主管的问题。 : f8 x9 P, S( [9 }每个部门都有自己的利益冲突，唯独hr这个部门没有利益冲突，如果认识到这一点，人力资源部的工作还难做吗？如果还难做，那就是高层的问题，就要想办法把这个信息传递到高层那里。 - o- z/ X) S0 w" d所以，我认为，最难做的，就是自己的能力问题，协调问题。比如，没有设计好一套适合公司的hr体系，没有在上层领导上下功夫，说白一点，马屁没有拍响。 * q5 S+ B! W7 P! A) I- K我要说的，在公司里，业务骨干和技术骨干永远是老板的宝贝，hr不是专家，但就是要帮助老板想办法留住这些马，又要想办法让他们少吃一些草。hr是什么？你自己想想就明白了。 2 j2 b8 }, g' @# ]0 D9 g总之，做好两点，1是做适合公司的，2是想老板想的。 , M' p2 o) j! k# S" R) P话又说回来，如果高层的意见不统一，那就另当别论了。