做个在组织有价值与地位的HR_《HR解读》第15期卷HR访谈

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　　林罕：做个在组织有价值与地位的HR

　　不少HR对如何规划职业路线图感到困惑，不知道怎样才能在组织做一个有价值与地位的HR。《HR解读》就相应话题对深圳慧天下企业管理顾问有限公司市场总监林罕进行了专访。林罕具有多年企业管理咨询、培训丰富经验，在这方面有自己的独到见解。
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　　《HR解读》：
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　　林老师，不少HR都会对自己的定位产生困惑，根据您的经验，您能解答一下：同样是HR，为什么每个HR在组织中的价值与地位各不相同?
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　　林罕：
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  J; b' {7 }1 q, p& f　　HR工作算是一份体面的工作，但入行门槛不算高，要想做精真的不容易，就像下围棋一样。很多做HR的朋友，进入这个领域实际上是被动选择的结果，他们把HR工作仅仅是当作一份工作，而不是一个职业。职业与工作的差异在于是否专业，是否发自内心的喜欢(乐业)，是否愿意为此付出(敬业)。境界和愿景的不同，造成HR在组织中的价值与地位各不相同。

　　《HR解读》：

　　也就是说，境界的高低决定了价值的大小和地位的高低。具有远见卓识的HR常常需要揣测并执行老板的战略。那么，HR如何才能将自己的工作与公司战略密切结合，做好老板的战略执行实施工作，使自己成为企业的核心人物?请林老师谈谈自己的见解。
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' D# ?  g* z6 i: b4 w# ~- _　　林罕：
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　　我曾指导几个朋友从人力资源经理成为了企业的VP(副总裁)，他们都有一个共性，那就是不拘泥于人力资源管理本身的专业知识，而是将自己放在更大的环境(企业)来考虑自身的价值，从企业需要出发去思考企业的商业模式，商业模式成功运作需要的关键支撑点，进而思考整个组织需要的能力组合和配置方式，再思考怎样去引进、发展合适人才，以适应企业的发展。所以他们能深度地进入运营，成为公司核心中的核心。

! ^3 D# m, s& F* V8 Q+ _7 M5 n　　要做到这些，就必须首先了解清楚公司的定位、商业模式、发展目标、规划路线图。很多人认为自己公司没有战略，那是错误的，其实我和很多公司老板交流过，他们非常清晰地知道他们想做什么，想做到什么程度，以及如何去达到他们想到达的位置，只是这些仅仅存在于他们自己的脑海，只言片语地存在于他们讲话中，没有人帮他们梳理、提炼、完善而已。而他们又不喜欢繁文缛节，因为他们大多数人都是实干家出身，他们善于举一反三，他们最苦恼的是他们举一，下属不能反三;或者下属反了很多，他需要从一堆结果中自己挑选出“三”。他们一般都是结果导向的，与他们沟通，你要简要的告诉他们结果，然后再在他需要时告诉他如何达成预期结果的关键策略与方法，再告诉他可能的风险和预防机制，这是他们喜欢的方式。他们认为这样不拖泥带水，这样合他们的胃口。

　　他们不喜欢当提出一个构想时，你不是首先想到如何把这种精美构思转化为实际，而是对此提出诸多怀疑，他们既往的成功和组织内的奉承，已经让他们不怀疑自己，即便怀疑也要他们自己来做出。所以，如果你觉得他们的构想不切实际，你也需要循着他的思维去演绎，引导演绎出最终的结果，让他们自己觉得时机还不成熟。如果你直接提出不同看法，他们会觉得你没有执行力，至少没有执行意识(这就是为什么今天那么多企业的老板关注执行力，又请顾问又请讲师，大把馈赠人民币毫无效果也不心痛，但是在一些小钱上还省了又省的原因。说句题外话，如果你是HRD，老板告诉你公司要请讲师讲执行力或请做执行力咨询，那说明他对下属的经营团队一定有很多不满，觉得自己意图不能完全实现，如果你的职责中同时有负责公司行政(不是后勤)执行的话，那不用我多说了吧?!

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　　为什么有的HR做了很多工作，却体会不到自己在组织中的价值或重要地位?

3 v( e% k1 D. l  ]2 s) `　　林罕：

% \8 a( d3 B3 b" l  }1 E, ~　　很多HR的工作并不舒心，因为如果公司开表功会，他很难说出企业发展成就与HR之间的密切关系，但是任何一件事没有做好，都和人相关，HR都有或多或少的责任。这是HR工作表面光荣和背后艰辛原因之所在，大部分HR并不处于公司核心经营团队中。这就是为什么大家都知道HR工作的重要性，但是实际上HR并不是那么重要。尴尬吧?我也是这样过来的，后来逐渐明白一个道理，不是企业老板不重视人力资源管理，实际上他才是真正的首席人才官。关键经营岗位上用谁不用谁，现有人员放在什么位置最好，甚至为发挥某些人的专长设置一个“寡妇职位”，一手牌怎么打出最佳效果，他甚至比HR清晰多了。
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　　《HR解读》：

　　林老师可以谈谈HR工作不能得心应手，不能进入核心经营层，不能成为公司老板左膀右臂的重要原因吗?他们又该如何改进呢?

) [% G! e& B: z% q/ m7 Z& Z　　林罕：

　　在一般企业中，至少有三个层级的人力资源管理：董事会的人力资源委员会或薪酬绩效委员会，其次才是HRD，再下面是HR专业经理等一众人。如果HRD不是董事会的人力资源委员会或薪酬绩效委员会的成员，不好意思，你可能经常不知道该干什么，不知道干什么才是最增值的，因为你与上面的承接出现了断层。而老板可能觉得你老是不能执行他的意图，你又有苦难言，不知道公司到底怎么想的，只能交待什么做什么，自己感觉什么重要做什么。我和很多企业老板沟通得出的结论和与该企业HRD沟通得出的结论，很多是矛盾的、不一致的。不要小看这种现象，这说明了一个很重要的问题：HRD不明白老板所想。
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3 @4 w) N) ?7 U2 W8 J( R0 g; i# x　　我常向公司的顾问和朋友讲，首先要搞清楚你需要对接谁，对接那些内容，如果这些都没搞清楚，很多工作是瞎子点灯白费蜡。这就是很多专业技术不怎么强的HRD在企业内很有地位的缘故，太多的HRD觉得自己是HR专家，而忽视自己真正客户的需求。形象地说，就是他很专业，用他100%的技术去对接了客户30%的需求，他的客户会满意吗?!如果他能多花点时间，去解析清楚需求，哪怕是用70%的技术对接90%的需求，结果也会好很多。
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　　这样你就不会抱怨老板不懂人力资源了，就不会抱怨老板不重视人力资源了，实质上是你不重视老板，不重视他所处的环境和无奈，不重视他的需求和对你工作重心及结果的期望。没有什么沟通方式比感同身受更有效的了，真正把自己放在他的位置来屁股决定脑袋，思考思考。
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　　大家想想，我们多少时候以自己是某个领域的专家自居，我们真正的问过自己，我把这些问题理清楚了吗?想清楚了吗?老板认为聘请你，你就有一万个理由搞清楚、弄明白、做好，他自己才不会帮你梳理明白，因为你是HRD他不是，他的关注重点不在这些方面。他们认为这些事只需要知道两点就够了：第一、没有达到他的期望;第二、他不满意;如果长期如此，后果很严重。这就是很多HRD工作不能得心应手，不能进入核心经营层，不能成为公司老板的左膀右臂的重要原因。你再看看他身边的左膀右臂，哪一个不是经常在老板办公室的，不说能力高低，他早就将老板的需求对接得八九不离十了，接下来才是寻找实现方法的问题。所以，好的HRD一定要转变理念和思维模式，不是老板向你的思想靠近，而是你的思想无穷向他靠近。

; i' f9 n: u3 c' w% F9 I　　其次，很多HR人员把自己封闭在HR管理领域，不去了解企业的经营，从知识结构上来说你就不可能成为优秀的HRD，更不用说进入核心经营层了。形象地说，大部分HR是“T”人才，什么意思呢?就是知识面还过得去，但是只有一个专业领域(就是HR管理领域)有一定深度，这种人是不适合做HRD的。因为越往上的人才越是要求一专多能，他们基本都是“π(读作‘派’)”型人才，有一定知识面，至少在两个专业领域有一定深度，比如营销和管理等。所以，如果有HR想成为一个合格HRD,就必须完善自己的知识结构。在成为HR专家的同时，争取成为对运营、营销、研发有深入了解的人，争取做大半个专家。怎么做到呢，在对接好人力资源工作的同时，你可以提出你希望为企业做更大贡献，对老板最头痛的领域，介入协助一下，深入调研，争取做出个样板工程，一般老板是不会拒绝对企业如此上心的人，你就有了机会，深入个2-3年，熟能生巧，你对该领域的管理思想、方法就有了独到的见解，你就有了跨领域的本钱。接下来就是时机的把握了，选择合适的时机，实现个人的华丽转身，换一个更有前景的职业通道，向VP迈进。如果你只是一个普通的HR人员，那你要走的路还很长，但原理是一样的。
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　　《HR解读》：

　　林老师的观点大致可以归纳为：HRD不明白老板所想是比较普遍的现象。如果他们能多花点时间，去解析清楚老板、公司的真正需求，工作效果就会好很多。要做有价值和地位的HRD，一定要转变理念和思维模式，使自己的思想向老板无穷靠近。此外，还必须完善自己的知识结构，争取成为对运营、营销、研发有深入了解的人，做大半个专家。对老板最头痛的领域，介入协助，深入调研，争取做出样板工程。善于把握时机，实现个人的转身，换一个更有前景的职业通道，向VP迈进。即便只是一个普通的HR人员，那要走的路还很长，但原理是一样的。
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. l' \6 t/ a% h. z" d　　非常感谢林老师分享了如此有价值的观点和信息，相信对HR的职业生涯规划、如何在组织做有价值和地位的人会有所启发和帮助!再次感谢!
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, ]7 b( h6 a. \' g0 ^　　林罕：

　　不客气，非常乐意和大家分享。

* U8 J6 g9 R) f　　林罕简介：

　　深圳慧天下企业管理顾问有限公司市场总监
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　　培训界，细分市场专家

　　曾任大型集团公司总经理助理、市场总监、客户总监等职

　　具有5年职业经理人经历
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　　多年企业管理咨询、企业培训经验
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　　林老师在长期的服务客户中积累了丰富的实战经验，能有效针对客户的实际问题进行咨询诊断，提供咨询式培训。

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