公司的流程再造究竟如何做？

LL李

A集团公司是一家国有企业，拥有**品牌影城几十家之多。随着公司业务拓展，影城越来越多，原来制定的影城规章制度已有好几年了。每个影城在原来基础上，均进行了不同程度的“创新”即，各影城有各影城自已的制度，这种局面越来越影响、制约品牌形象，并不利于统一管理。制定、修订统一的、标准的、规范的制度和流程已提上议事日程。B经理是负责本次项目任务的，目前人力资源方面的配置不成问题，但大家都没有这方面的经验。尤其是流程再造方面的。
问题一：如果要进行影院的流程再造或梳理，具体步骤如何做？
问题二：要注意哪些问题？

小差火

这个涉及到集团化管理的问题，关键点是统一的制度是否适合当地的环境与政策。

丁小豆

人力资源菜鸟坐等各路高手高见~

xlang1979

关于这个话题，时下俺也在痛苦中

我们今年建设重点：Q1 职责能职责  Q2 流程   Q3 绩效   Q4考评；6月份就进入Q2阶段了

- m# [  H- P; _( \6 L& @; q在没有专业人士建议情况下，结合自身企业文化，先查阅相关方面的资料吧

sjb_1228

建议如下：
# I- d) h. x: t. I3 u- W5 i8 q１、对各影院目前执行的政策进行收集，并分析形成报告，并提出初步意见；
9 l- }1 n; B/ J' r２、争取公司高层尤其是核心层支持；
３、在取得核心层支持的基础上，召开各影院主要领导会议，取得共识和进一步支持，为后期新体系的推行进行铺垫；
) D5 I& Z. F' ^3 L４、组建专门的流程再建推进小组，董事长任组长，人事总监为副组长，各部门总经理，各影院负责人为组员；
! J4 }: s+ h( a7 H4 v５、对各影院进行重新定位，可分成（一级、二级等不同等级）；
6 U7 R4 a( l, V2 G. a# @６、建立不同级别影院的标准化组织架构、定岗定编；
７、组织各职能部门，对目前各影院现行制度进行梳理，建立统一标准；
. S, w- y1 B: [８、引入信息话系统（如ERP），加强信息监管；
９、建立相应的考核激励措施，在制度推行中进行监控；
) x7 ^/ L' k: p- p) v3 u１０、在新体系运行半年后，进行微调，以后定期调整；

; ]( @# a0 Y$ W5 D6 _６

claire10

目前我们集团也在做这个工作，先从高层访谈，组织架构的调整（如有需要），再到各个系统职能的梳理，岗位职责的优化和岗位优化，现有流程的梳理。最后结合调整后的职能职责优化流程。
作为集团，各个公司在流程上存在一些差异是正常的，这个要抓核心，哪些是必须一致的，哪些是可以存在差异的，集团主抓核心的业务流程，再将工作方法在各个公司推广，让他们针对自己特有的流程进行优化。

！鹅蛋孵鸡

呵呵，很简单，就是没有建立标准化体系。
3 d; `! i  y/ T& ^4 u/ X$ `原因就是企业由小到大的发展过程中，缺少有企业发展战略高度的领袖和专业军师。
个人观点：
1、不存在再造问题。因为本身就没有标准化体系。
2、建立新体系比改善旧体制相对好办一些。一个集团体系只是指点方向和指定大规范，像一株大树的主干，分支体系要各方在主干基础上根据各自特点分头建立，需要时间，不能奢望立竿见影的效果。
. O  c. k& N. ~- V* e2 h7 R3、先从必要工程做起（譬如CI、档案管理、流程管理），其他的以后再说。
4、找专业的人来统筹集团标准化建设，抓紧时间对现有管理者恶补相关概念。
5、要做的事情很多很多，不再一一叙说了，各自情况千差万别也没有合适的套装推荐给楼猪。最后送一句话：把握好总老板对此工程的态度再操作。
: v0 }$ T. K: m

windyxiao

按这个思路进行梳理
# b7 O/ Q1 O  O一、根据公司现有组织结构梳理集团管理制度（人力资源管理、行政管理、财务管理、信息管理等）；
二、运营管理方面（程序控制、业务流程文件、相配套的管理工具）

旅程之HR

学习，还没有真正做过！

克己修身

首先，要收集信息。包括：现流传各个公司的制度版本、以及员工对这些版本的看法；
4 h/ S/ U$ z4 B- E/ G第二，要对比。对比流传的版本和原始版本有哪些区别，为什么会产生这样的区别？
第三，将产生的差别分类。哪些是普遍现象，哪些是个体现象。
" m1 C8 ]. v4 B8 E第四，总结。将普遍的现象融入到集团制度之中，存在个别争议（区别）的地方设置大框架、大前提。
话说流程再造是个大工程的说。除非直接搬别人现成的制度，不然那时间根本不够用。