公司工作分析、岗位优化实施方案（请批评指正）

linlintang

一、 工作分析（对岗不对人） % I+ K5 D m# {! U7 c 2 E$ N7 f. m6 G" D( T1、 针对部门职能进行工作分析、 职能分解 6 Y5 Q8 v& V3 h+ k7 O 2、 将工作项目细分为工作要素（具体、量化、唯一性） 9 j; u4 a% A$ u* V# V3、 工作要素分级 （1） 按工作性质、复杂程度、责任大小、资格条件等划分为1－5级 5 L. O9 C0 P3 y（2） 调整平衡分级 A、 部门内调整平衡 a部门会议讨论、平衡 $ b6 M T# |; S& y ' |0 ]' h3 l" o( O% _6 sb原岗位人员核对有无漏项 ! N% q3 j9 m5 V" s" a7 F5 Q / n( T' s5 R; T; \8 sB、 人力资源部综合平衡调整 3 n. f N9 r% C4 {. d达到的目的和结果：形成工作分析表 " Y' L& D* [) A9 _ 4、 工作要素归类 ! s5 L$ l6 _& _4 x7 C （1） 按1－5级，同级别的工作要素归为一类，要求科学、合理、尺度统一（尺度标准统一制定） ; o1 p8 T: w# T- A& t) r% H（2） 部门会议讨论归类 ' @ b. ^9 ^" ^/ w' P7 Z9 {（3） 人力资源部组织专题会综合平衡 + p( K- l0 |0 }( N+ \& \. C( _0 V6 hA、 按标准 B、 各部门的一致性 % y& j: o1 c# R/ J R 达到的目的和结果：形成工作要素归类分析表 2 h3 R6 C$ ^1 o$ T2 {4 F) U二、 工作岗位设计 ; H. g# Z5 [6 w0 P- j# z) L 1、 根据工作要素归类分析表进行，能级（1－5级）相近的，联系较密切的工作要素归纳整理，并按工作内容（任务量大小），频次确定所需时间，设计工作岗位。 ( w8 S6 K! \4 ^0 |8 T2、 部门设计工作岗位 " l: t: B5 s0 \7 I) G（1） 岗位描述 # Q7 o9 u$ L' d5 C% r- `* U 2 ^8 w' x* t8 t; s" s; N, I5 C（2） 职责 ' y5 T3 w1 ^) y2 L （3） 岗位所需人员任职条件要求 - p# l% D! e$ ]! [6 R , h" o% M' }7 \0 E! \ M, I3、 人力资源部组织讨论、审定 0 n! l, F( n% j) M! _# u（1） 专业会议 （2） 公司专题会审查 9 i( L2 e9 \ A# f& O7 }& g+ c2 K " D0 p, ^$ P, P n, |4、 编制岗位工作说明书（主要包括：岗位概况描述、工作关系、工作环境、任职资格、工作经历、教育程度等） 0 `! E+ C# S" D# e 0 K+ O0 i6 ^- A/ Q达到的目的和结果：形成部门岗位设置和岗位说明书 / L; E) D6 W' M0 t' o W' p8 p 三、 岗位价值评定（薪酬确定） 1、 标准制定 6 }1 ]# u, p& [（1） 根据1-5级划分，每级细分（专家参与） / u5 n J% d9 u! A （2） 结合现行工资水平确定1-5级工资范围（岗位工资） 5 O! r. Z- z& N& ~; r5 h; \2、 岗位价值评定 2 c) t+ L2 z0 Z. f1 V9 T/ m0 ?（1） 部门自评 # {. P- ~3 B0 j+ M7 l% nA、根据标准 3 Q& }8 y; B ]! d& [ B. HB、结合经验 2 u; T2 q j9 q （2） 人力资源部组织平衡 8 `( m/ c4 t5 W# u) ^ m; i 1 b% \0 o# [) D0 L* D7 d. `$ z/ H（3） 专家参与评定 3、 形成岗位工资（与每一岗位对应，确定必要范围浮动） 四、岗位优化（人 岗位） . n) s8 M8 S$ i( O 1、根据部门岗位设置情况及对岗位人员要求选择岗位工作人员，其中： （1） 现有人员完全能适应岗位要求者直接上岗。按岗位工资100%。 : h! u: h, ~+ O0 w（2） 现有人员部分条件不适岗，但经短期（6个月）培训可达到要求上岗—按岗位工资80%发放。 % h0 k% F3 o: Z" c2 G. s$ t% L4 U1 Q t u6 Z0 ?, _（3） 现有人员不适岗者，予以置换。 （4） 对空缺岗位实行招聘（先内后外招） , n% J* `) V8 A3 \$ D& ~/ k 达到的目的和结果：引入竞争机制、减员增效、有利于科学规划 - s) B1 z# F/ C7 P 五、 岗位考评（动态调整） 5 N' W& E) m& K1 D, {4 O1、年度考评 % H% }+ ? L* {* S+ M$ x（1）每年一次。考察岗位人员年度内适岗情况 A、 年度目标完成情况 B、 是否达到岗位要求 C、 岗位职责是否能完全履行 （2） 考评结果，调整岗位工资 （3） 岗位工作予以调整，使之更加完善 3 m9 E" k" \6 _& G# P$ L2、月度考评 / Q# v, v5 u( U! s: s（1）每月一次，考察月度工作任务完成情况 （2）考评结果—与浮动工资挂钩 ! ~5 o' R6 K- q' Y 3、考评组织 / _7 ~* @ W( }+ R* E* T. _: P) J- B（1） 公司人力资源部—负责部门副厂级以上人员考评工作。 * I# m0 t8 T# X, b. U9 D# P, D（2） 各部门---负责本部门人员考评工作 - t% t- s i/ d3 _3 E# E) C7 b 达到的目的和结果：动态调整、不断优化 & t+ O/ y+ R! r" l$ ]+ i3 K E ' Z5 A1 L& K0 G7 ~* `) B Z/ X0 j 流程图 , L! o0 c6 T) A5 K. J1 _6 G' a 工作项目量化、具体 " i6 x# [: o* {& r: z+ T w* R& X! ]' a4 O) H3 N 修订完善 - m' V+ E0 _+ H4 [5 ~# @# s& i- W3 I ( N* O+ q7 l8 R2 I 4 \. `8 j- v) P6 c( g5 @ 7 M" y5 o" U# O# j 5 b( G* F% J b. m7 j2 f) w* ~7 w) P4 ` 0 s9 Y! o Y$ W* t 7 M# S [: v% M+ I9 S4 J 7 u4 `# T/ m- v1 a& G & K! h$ p9 D2 p" j/ g % G* D! t# c. C: O- k* i! o: w

hkh

副厂级以上人员由人力资源部负责考评，好象不太合理，人力资源部只能组织、监导，不负责实施

zhaolei

看到你的工作分析方式方法很好，学习很多，特别是系统性和要点把我很准，就是不明白工作分析五级别是如何划分的，还还有在岗位评价的时候选取的要素是什么？ ! i( B* M2 [- m/ t2 {6 ^' _ z/ E 再有人力资源组织的情况有多少权利，给我感觉是人事部门是主角，如果实际工作情况中各个部门不配合或者提供假的数据怎么办？？

b1313

工作分析方式方法很好，学习很多，特别是系统性和要点把我很准，就是不明白工作分析五级别是如何划分的，还还有在岗位评价的时候选取的要素是什么？ ; L$ G& }, J1 `+ f: o' [# `/ n再有人力资源组织的情况有多少权利，给我感觉是人事部门是主角，如果实际工作情况中各个部门不配合或者提供假的数据怎么办

sss1527

才先生

孙奇志

关键是如何去执行下去呢 4 N* {- ^' k5 t2 Z, J6 Q |9 R" p$ k7 U ; E% [8 m+ l/ z' [: e: |我想其中有些理论是公司无法现在完成的。

劳拉不带枪

工作态度没有

heaven

heaven2913@sina.com

听雪

cyhirene@hotmail.com