公司工作分析、岗位优化实施方案（请批评指正）

linlintang

一、 工作分析（对岗不对人） / e! {7 I# G* D4 N# c$ U7 u: t 1、 针对部门职能进行工作分析、 职能分解 / Y5 Z0 g8 |% v7 q5 H) k! u w7 C0 X" b8 N5 a; {2、 将工作项目细分为工作要素（具体、量化、唯一性） $ A" L# g- b0 k( e# T* C3、 工作要素分级 7 R) l7 m3 L/ L4 Y% t9 v（1） 按工作性质、复杂程度、责任大小、资格条件等划分为1－5级 5 [, I- A& Y3 L. O（2） 调整平衡分级 A、 部门内调整平衡 - N7 L: `+ k2 s& O, \ a部门会议讨论、平衡 7 ^# n) [) a$ P5 Y2 U: Y * p7 H9 m, B# }3 C' q$ d& b; \) J }b原岗位人员核对有无漏项 ) m! V* m/ H) c/ W' [, s. j8 o B、 人力资源部综合平衡调整 ( c* p# E" w- [0 ?+ F* \" ^* y # n% Z6 I5 x/ B达到的目的和结果：形成工作分析表 : n {0 A& a* _! S4、 工作要素归类 " [) R0 X$ c0 V0 Q: f（1） 按1－5级，同级别的工作要素归为一类，要求科学、合理、尺度统一（尺度标准统一制定） : f+ }- ]5 `0 d3 L5 D! ?& R, ^0 ` ! a2 @4 d0 X% S: h0 k1 @$ a3 W（2） 部门会议讨论归类 8 G$ V' b" E$ q" o Y! r7 q " J* x/ j, p; x4 |5 t6 g* K（3） 人力资源部组织专题会综合平衡 0 b2 A: Z$ p0 }2 ~, s A、 按标准 & Y/ ^ u% n3 n" u' K3 X$ T3 x1 _+ K- sB、 各部门的一致性 ' t9 R2 q, e- v; @7 { $ ^# c% [/ C5 |% E, a 达到的目的和结果：形成工作要素归类分析表 / g; [- ?, _ ~二、 工作岗位设计 3 p, |( e0 R& K3 L: ^$ Y a3 K' _& I: M+ x1 F$ `3 t1、 根据工作要素归类分析表进行，能级（1－5级）相近的，联系较密切的工作要素归纳整理，并按工作内容（任务量大小），频次确定所需时间，设计工作岗位。 # `" I7 `& k0 l4 p B 4 [4 I. m" r& ^" b. l2、 部门设计工作岗位 & ?0 q7 e K; O6 `' x E8 C （1） 岗位描述 （2） 职责 （3） 岗位所需人员任职条件要求 3、 人力资源部组织讨论、审定 4 m5 ~( R3 S/ P9 k0 S! Z（1） 专业会议 （2） 公司专题会审查 $ O! q6 Y- i, f' O, ~1 e 1 w$ B; L: w. ]; `& j) l, k4 a4、 编制岗位工作说明书（主要包括：岗位概况描述、工作关系、工作环境、任职资格、工作经历、教育程度等） - H2 w5 B: V. B1 t( L8 R2 @1 v+ @ 达到的目的和结果：形成部门岗位设置和岗位说明书 ; ^+ [) B+ M" ?$ `% d( Z" _ 三、 岗位价值评定（薪酬确定） 8 L% e7 V) k; o5 f$ T" T; d5 _ Y6 t1、 标准制定 （1） 根据1-5级划分，每级细分（专家参与） ) m- A2 ?- W h) O （2） 结合现行工资水平确定1-5级工资范围（岗位工资） . n. L/ c: d# U' q2 m( b7 W' U; s2、 岗位价值评定 3 ]. x! y% Q/ q7 c: | （1） 部门自评 7 t3 ?6 C$ x$ m- w: U* I A、根据标准 r. ]1 ~& t, J7 S$ i. P! T5 ZB、结合经验 （2） 人力资源部组织平衡 : X; {; F% A( ~" L) H! G （3） 专家参与评定 3、 形成岗位工资（与每一岗位对应，确定必要范围浮动） 3 o8 A% C5 E1 o, u1 Y1 ~. ?/ q$ C 3 d0 }% c# c3 N+ M四、岗位优化（人 岗位） 1 K# i: B, m6 T% v 1、根据部门岗位设置情况及对岗位人员要求选择岗位工作人员，其中： ; b: P' |* Q8 g6 W 2 B- B4 Q; y& u. X6 U2 g（1） 现有人员完全能适应岗位要求者直接上岗。按岗位工资100%。 s% \* u% \# X) E; S4 ?9 V （2） 现有人员部分条件不适岗，但经短期（6个月）培训可达到要求上岗—按岗位工资80%发放。 ) c; w4 X# Y& p2 }5 c9 y * @1 n5 ~( r( v8 B' I, Q9 k（3） 现有人员不适岗者，予以置换。 ! f# s. b" y' U% W8 w; [ （4） 对空缺岗位实行招聘（先内后外招） 5 G- ^" { C2 M& r7 n, _! U! Z 达到的目的和结果：引入竞争机制、减员增效、有利于科学规划 $ J/ h/ d( O2 q! v1 n" A1 \ 五、 岗位考评（动态调整） 3 L! Y7 t) D8 m' E9 q 1、年度考评 3 ~8 V+ `3 I4 b; X a8 ] l6 } 0 V+ ?, V* a9 c0 V9 f（1）每年一次。考察岗位人员年度内适岗情况 0 P" r# M! B8 g% w) R$ |( n0 d - v$ \6 N: T1 a7 D1 ~* U6 [$ Y' @9 aA、 年度目标完成情况 2 q; K9 B9 s2 w; j5 _ ' x/ J* W" O( B+ k) R+ }B、 是否达到岗位要求 ' K, v; S1 D6 a3 a5 k, L7 ]C、 岗位职责是否能完全履行 7 h& [3 }9 Z0 H/ V* N5 \; S6 p （2） 考评结果，调整岗位工资 ; c! V( K9 t9 G3 L ^! y（3） 岗位工作予以调整，使之更加完善 7 g' v$ n( p7 |3 a" G 2、月度考评 " J8 h+ I" k, U+ s% J& _6 u k1 _) Y. Z （1）每月一次，考察月度工作任务完成情况 （2）考评结果—与浮动工资挂钩 3、考评组织 , e. P; L) N8 a- H+ U( w（1） 公司人力资源部—负责部门副厂级以上人员考评工作。 ) K! i1 @7 y O （2） 各部门---负责本部门人员考评工作 9 q3 |& ?3 z0 g+ L 达到的目的和结果：动态调整、不断优化 & f8 }/ M1 [: e+ m/ L4 G 8 d0 Z& Z2 j; h( I; M : U4 @' U9 _5 c3 Y* @: A流程图 9 e! ]* o2 q5 H6 `8 d- O 工作项目量化、具体 修订完善 : g. h7 K8 N1 j! h0 T7 P & q7 r) Y o) q6 K6 s. t1 {* | 3 g( r3 w. e: U: ]+ u: i + r. ]2 \! V: y i( }4 e2 ]# H T4 N, y 0 S7 X2 P6 f0 N% Q, U3 W( ^9 Z2 F5 m 3 \# ^* w# \, E, o2 z A' L 4 D$ x9 |5 A5 Z. O 3 s8 H7 O6 ?1 X# y0 g& Y $ _1 l% [' Q$ ^/ R4 `5 a0 q {4 e / g, M6 F" G; T9 O, C9 A + a( O2 U- e h5 E9 {) }7 P {

hkh

副厂级以上人员由人力资源部负责考评，好象不太合理，人力资源部只能组织、监导，不负责实施

zhaolei

看到你的工作分析方式方法很好，学习很多，特别是系统性和要点把我很准，就是不明白工作分析五级别是如何划分的，还还有在岗位评价的时候选取的要素是什么？ 6 {! I9 m0 m+ B$ Q2 k+ m: J 再有人力资源组织的情况有多少权利，给我感觉是人事部门是主角，如果实际工作情况中各个部门不配合或者提供假的数据怎么办？？

b1313

工作分析方式方法很好，学习很多，特别是系统性和要点把我很准，就是不明白工作分析五级别是如何划分的，还还有在岗位评价的时候选取的要素是什么？ % o- `0 B) A& }/ z2 m 再有人力资源组织的情况有多少权利，给我感觉是人事部门是主角，如果实际工作情况中各个部门不配合或者提供假的数据怎么办

sss1527

才先生

孙奇志

关键是如何去执行下去呢 我想其中有些理论是公司无法现在完成的。

劳拉不带枪

工作态度没有

heaven

heaven2913@sina.com

听雪

cyhirene@hotmail.com