公司工作分析、岗位优化实施方案（请批评指正）

linlintang

一、 工作分析（对岗不对人） . z# u& [, y {1 l% H M 1 J+ y5 T8 |" @: C& {8 f& Y) D+ D1、 针对部门职能进行工作分析、 职能分解 $ {5 D% W3 b' ~# Z/ C # |4 z4 k" _, A3 T2、 将工作项目细分为工作要素（具体、量化、唯一性） 8 L" {. F2 `7 H) l" b7 H7 ` 3、 工作要素分级 , \ i& c% V& t0 \) ? （1） 按工作性质、复杂程度、责任大小、资格条件等划分为1－5级 （2） 调整平衡分级 2 i2 F! Y; h1 J* r- j( S l/ o( C7 V A、 部门内调整平衡 3 v1 i a. @5 i3 a + o8 c6 _) w$ m3 j' L a部门会议讨论、平衡 ! X: M% |1 O ^% D b原岗位人员核对有无漏项 $ k1 F" A9 O& H1 d5 ]- N+ e( A' l ) ~* O+ Y! S4 }( C2 dB、 人力资源部综合平衡调整 7 q# ?5 f* ?" L- ^7 P+ R : l/ l! \! A6 y4 R达到的目的和结果：形成工作分析表 % Q' ]! \: ~9 [1 d/ v7 |: C 3 K, r1 r* w. i9 K5 m6 Q4、 工作要素归类 （1） 按1－5级，同级别的工作要素归为一类，要求科学、合理、尺度统一（尺度标准统一制定） （2） 部门会议讨论归类 （3） 人力资源部组织专题会综合平衡 - S4 t; a9 V% T% L) b+ y A、 按标准 B、 各部门的一致性 7 U' V4 a0 C' d9 c) g) E 达到的目的和结果：形成工作要素归类分析表 二、 工作岗位设计 , y5 p7 k5 [ }/ H1、 根据工作要素归类分析表进行，能级（1－5级）相近的，联系较密切的工作要素归纳整理，并按工作内容（任务量大小），频次确定所需时间，设计工作岗位。 ' P4 M# v1 X5 u! m& e# q" B2、 部门设计工作岗位 ' H" U: g! ^1 X& K. e) B( r（1） 岗位描述 7 U2 S8 ], `$ m& g8 p: z: y （2） 职责 . \# e, K% I+ b! D （3） 岗位所需人员任职条件要求 5 g$ x: {/ w+ T/ I ! P: f) g7 i, j7 P6 n" Y: a3、 人力资源部组织讨论、审定 + c+ D$ v& ~( s8 u （1） 专业会议 , v& y0 ~* u; P( E2 T（2） 公司专题会审查 4、 编制岗位工作说明书（主要包括：岗位概况描述、工作关系、工作环境、任职资格、工作经历、教育程度等） 1 P8 ]& X) Q& H2 h u, C达到的目的和结果：形成部门岗位设置和岗位说明书 - q' C6 @7 W7 O1 o 三、 岗位价值评定（薪酬确定） 1、 标准制定 G. t, R' i( E0 g（1） 根据1-5级划分，每级细分（专家参与） 0 F8 b8 Q7 g% t" ]8 z& X: K（2） 结合现行工资水平确定1-5级工资范围（岗位工资） ! D; Z# n$ B3 {2、 岗位价值评定 % K9 [, ~7 m( h* [# m* z: h/ M1 ]（1） 部门自评 0 {7 x/ N- ?. X$ V# M : p. r) j8 H7 `$ sA、根据标准 6 f$ B$ c/ o. x+ n& Z5 {. iB、结合经验 " ^' n' H; R) u0 j) B& } & H ?2 f1 }. _; w0 [. H4 L（2） 人力资源部组织平衡 ( S; q1 L" V/ @1 ]1 E# \" b6 E（3） 专家参与评定 ( B( B# I( r U! Y) k9 g3、 形成岗位工资（与每一岗位对应，确定必要范围浮动） ) S' ^" A* {( u8 s. N Q# e* B 四、岗位优化（人 岗位） 1、根据部门岗位设置情况及对岗位人员要求选择岗位工作人员，其中： - m+ ]9 g- s$ C' P 5 O$ k% O0 [/ ^) _! I（1） 现有人员完全能适应岗位要求者直接上岗。按岗位工资100%。 * P/ \% I! V2 a% k i) j; `; E （2） 现有人员部分条件不适岗，但经短期（6个月）培训可达到要求上岗—按岗位工资80%发放。 4 q0 S* _) j A) c8 H （3） 现有人员不适岗者，予以置换。 . ^" k% H; u/ B+ k' h( }1 ] （4） 对空缺岗位实行招聘（先内后外招） 达到的目的和结果：引入竞争机制、减员增效、有利于科学规划 . I* N+ ]$ K! r1 b; I& c 五、 岗位考评（动态调整） 1、年度考评 + C+ R+ z: U& P7 l" r（1）每年一次。考察岗位人员年度内适岗情况 ; H! f8 L0 E3 j/ S' W A、 年度目标完成情况 O+ d/ Z0 X+ x+ l+ r / r+ D9 r# a/ S/ eB、 是否达到岗位要求 C、 岗位职责是否能完全履行 * P: }6 T; ^$ i8 N5 i( s. ~（2） 考评结果，调整岗位工资 ( h+ f. y/ |3 m: {1 S1 r( v（3） 岗位工作予以调整，使之更加完善 ) W" b- c6 [$ F6 y& k9 G2、月度考评 % x$ V# N0 M1 E8 m! S' |6 A ) |& q; c1 A3 v& g/ y7 f( b（1）每月一次，考察月度工作任务完成情况 （2）考评结果—与浮动工资挂钩 3、考评组织 2 m# l6 g9 B0 Z0 ]9 o! r' p! x （1） 公司人力资源部—负责部门副厂级以上人员考评工作。 （2） 各部门---负责本部门人员考评工作 3 x# n+ d6 m, t# ?2 q, N: T/ ` 达到的目的和结果：动态调整、不断优化 " y6 }+ g+ t( x$ e2 H流程图 4 N8 o3 `: X& Q& U, ?9 J 工作项目量化、具体 : p; G) r2 x1 w" y) D9 r " N& c. ]" K% N0 l$ z& F 修订完善 , s6 z% G) c l- n$ t- J2 P ) M3 d+ V. T- y" |1 F 6 ^6 T5 n0 k! B 9 \; z% {( Z( O9 C& a6 d 3 n, p/ W; H( w# a S 6 {* B; e4 |7 T! U 0 T4 w% [8 W- N S% E" x! e 5 a: ~' x. u, ]! ] - E3 X \0 X" m3 c7 G9 X3 k! a 9 C) h2 w( T) r1 V 7 H$ X" g9 s: o5 C8 C/ O ) B& L% u- c% m1 |+ ?

hkh

副厂级以上人员由人力资源部负责考评，好象不太合理，人力资源部只能组织、监导，不负责实施

zhaolei

看到你的工作分析方式方法很好，学习很多，特别是系统性和要点把我很准，就是不明白工作分析五级别是如何划分的，还还有在岗位评价的时候选取的要素是什么？ $ Y2 i$ {0 S, L$ J4 l/ I 0 V/ B/ l+ q' u7 m" I' R再有人力资源组织的情况有多少权利，给我感觉是人事部门是主角，如果实际工作情况中各个部门不配合或者提供假的数据怎么办？？

b1313

工作分析方式方法很好，学习很多，特别是系统性和要点把我很准，就是不明白工作分析五级别是如何划分的，还还有在岗位评价的时候选取的要素是什么？ 0 Y; @9 b% {& ^. p; e, g# s再有人力资源组织的情况有多少权利，给我感觉是人事部门是主角，如果实际工作情况中各个部门不配合或者提供假的数据怎么办

sss1527

才先生

孙奇志

关键是如何去执行下去呢 ( \1 [+ x e. ~1 }3 d7 T# k我想其中有些理论是公司无法现在完成的。

劳拉不带枪

工作态度没有

heaven

heaven2913@sina.com

听雪

cyhirene@hotmail.com