HR 欠缺领导力、没有权威怎么办？

hr163mail

         这个结论属于个人感受。  按道理，hr似乎是在人事方面有莫大权力的。可实际上，我又感觉hr就没什么权力。
          在许多人事问题上，hr却没什么发言权，更别提什么处置了。 可老板有时又会交待给hr一些协调人员，内部调动的任务。这时候，要么是部门主管不放人，要么是员工个人不同意。若是单靠hr去讲道理，感觉还真是难办啊。毕竟人家看的是利益，是个人利益是小集体利益，而不是整个公司的利益。除非老板亲自出马，可那样不又显得hr无能了吗？
- ?1 C# H6 d$ Z( L( V1 Z          有时候，hr要留一些人，但若部门主管不想要，hr也还真没办法。虽然损害的也是公司的利益，影响的也是hr的工作。但这些特殊时期，hr真是挺被动的。
          比如，有些新人其实没啥问题，但用人主管不喜欢，或者不对脾气，直接说不合格，让你换人。甚至直接就挤兑走了。方法，很简单。无缘无故的骂那新人几顿，新人自己受不了就走了。而hr受限于无法监管，根本不可能及时掌握这些情况。

          在一些临时公司活动上，名义上交给hr组织。但hr的指挥，却经常因为没有实际权力，其他部门的员工根本不听你的，或者表面应承而导致活动的不顺利。
           想必大家集体出游都出现过丢人，缺人，少人的情况吧。这种活动，hr即使把事情交代的再清楚，仍然有那自由散漫的不听要求，私自活动，最后找不到集体集合的地方，甚至还倒打一耙，怪你没看好他们。可若是老板发句话，这种事情发生的可能就少好几倍。所以，不能简单的归结于组织能力不够。

          个人不是那种有领袖气质的人。性格也不够火爆。加上许多事情没有实权，但老板交待的许多事情都是得罪人或者对公司有利对个人无利的事情。所以，许多事情本来能做成，但因为缺乏领导力而没有做成，不知道该如何解决？
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           举个不恰当的例子。粟裕的军事才能不用质疑。可他打淮海战役，是实际的总指挥，但名义上只是副司令。陈毅是老大。原因就是，即使你粟裕军事才能远胜陈毅，但军中资历差太多。许多纵队司令不听你的调遣。同样的命令，陈毅签署的和粟裕签署的，执行效果就不一样。

             而这，就是组织中的领导力的问题。也就是，并不在于你观点的对错，也不在于方法是否适当，就看你有没有这样的威信。
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飞奔DE蜗牛

1.作为人力资源从业者，所做的工作实质是服务性的工作，权利对我们来说，照理应该是浮云才对；
2.没有发言权，可能是因为公司的HR过去所做的工作价值，没有得到各部门主管的承认。如果你人力资源真正为各部门深入解决问题，得到各部门的认可，我想你的话语权迟早会有的；
) O7 b9 N3 ^* }) |3.关于留人，如果部门主管不要的，还是按照部门主管的意思去处理吧。若出现新人不对主管的脾气，归根结底是人资在招人的时候，没有针对主管的管理风格对应聘者进行一个有效的筛选；
9 R) e6 e/ O, y, Y5 o9 h4.总之，所谓的权利、话语权，都是自己干出来的；同时，多检讨一下公司人力资源的做事方式，看有没有可以改进的空间，重要的是把人资的定位搞清楚：不是权利部门，是服务性支持单位。

hr163mail

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飞奔DE蜗牛 发表于 2012-4-12 08:41
1.作为人力资源从业者，所做的工作实质是服务性的工作，权利对我们来说，照理应该是浮云才对；
0 P5 o' _9 x( m* i8 z" |2.没有发言 ...

现在的问题主要纠结于，明明没有权力，但许多工作任务却需要有权力或者领导力才能完成。

6 p% T9 Y9 _" V1 t4 e7 s所谓的责权利对等。 可若是责任太大，但权力太小，导致许多事情做起来不顺。
至于为其他部门深入做事，得到认可。我个人有个深刻的教训。我曾经为员工争取了他们原本没有的许多权益。但是，结果让我很寒心。 虽然每个人都知道是我费了好大劲才争取的。每个人也知道如果不是我，那些权益他们都不会享受到。 但，这些员工仍然对hr是同样的态度。  他们不认为你对他们好。一旦他们提出更多的要求没有满足，哪怕那些要求有一部分是不合理的，他们马上就觉得是你hr在损害他的权益。
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当你推行一些工作需要他们支持的时候，他们依然会因为这项工作对他们增加了难度，或者可能影响其利益而不配合。哪怕这些东西对公司有利，哪怕这些东西长期看有利于他们。他们坦白的跟我说，你要是自己能搞好，我们享受结果，可以。但之前的人就是这么做的，让我们费力去改变，我们不干。
3 Z% O7 ?  B. J1 W, ^3 j            从这些经历，我得出结论，人性是自私的，斗争无处不在。
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天空danny

赞同沙发的观点。。。

艾习

有人天生就是当领导的料子，你信吗。有人后天终于上了领导的位置却怕这怕那患得患失，威信不是别人不给，而是给不了。归究其原因是自己出了问题。不是每人天生都能当领导的，适合的才是最好的。

peisonyu

虽然非常赞同沙发的观点，但我感觉我现在的处境就和楼主差不多，非常的郁闷，不过一切得往好的方面看，去努力的改变，相信楼主会很好的解决的，加油！

xujs

赞同沙发的观点，要多和部门主管沟通，（ 有时候，hr要留一些人，但若部门主管不想要，hr也还真没办法。虽然损害的也是公司的利益，影响的也是hr的工作。但这些特殊时期，hr真是挺被动的。）本部门主管不想要的人，建意还是让他走人。毕竟真正用人是部门主管，不是你的部门。

cee1117

HR作为企业内部改革的推手，首要的就是在某一些活动开始前，先取得老板的支持，然后借有老板的力量去推动各部门的改革。当然，在进行的过程中，若想得到各部门的有效执行，就必须依靠各部门老板的支持。

像组织活动清点人数等情况，建议按部门划分小组，每组联系该部门领导，制定相关负责人负责本小组的人员召集等活动

梦子恩

HR最核心的就是要左右逢源，能在夹缝中生存。一方面，你毕竟是拿老板的工资，替老板在干活，所以，要充分考虑老板的感受和公司的利益，
. D4 }0 O" Y6 ]2 @! v* u8 G8 H另一方面，你操作的很多事情要推行下去还得有很深厚的群众基础，所以，不能站的太高，离群众太远。
有人说过:HR就是要做大众情人。

4 J& r9 o( N  @# U所以，HR工作时要权衡上下的关系，先站稳脚跟再谋求发展，不然会死的很惨
另外，你的话语权和你的实际工作价值和能力是成正比

嘿宝猪

飞奔DE蜗牛 发表于 2012-4-12 08:41
, V/ z' N8 H- |) j) T. z4 i. j1.作为人力资源从业者，所做的工作实质是服务性的工作，权利对我们来说，照理应该是浮云才对；
2.没有发言 ...

3 h# b+ B- s- A, k$ H6 J权利对我们来说，照理应该是浮云才对
: N1 K# i6 L5 g$ R0 r  }. H没有针对主管的管理风格对应聘者进行一个有效的筛选
! k. C2 |( e5 a5 b不是权利部门，是服务性支持单位

以上 不赞同