小家电企业目标管理与绩效考核的苦恼

imurphy

品管部负责公司的目标管理实施与跟进；
HR负责公司绩效考核的建立和推行；
0 P( F' a1 j# i$ `% `
" f) n" w( `) f这是家珠三角小家电公司，2000来人，正在从三来一补企业转向独资企业。品管部跟进了十几年的目标管理，每次提供给客户和第三方查阅，都满意；可老板不开心，质量体系结果挺好的，可退货、客诉、返工仍那么多，为什么？
+ Z! r0 s, Y$ q& ^. p$ W4 U2 Q8 T
  P* }$ _: V9 {' A6 e3 ]! s: s  P3 D一年来，HR招聘了几任经理，致力于推行绩效考核，结果却都郁郁而终。

目标管理流于形式，十几款产品，几百上千个零件，二十几个部门，笼统的数据能表明什么？
HR坐在办公室，对着组织结构，数着理论条框，在其他公司能用的方法怎么就在这个公司不能使用呢？
! r) w5 K4 }: F1 q. r
" t+ t0 z" Q  m- D5 c! ~怎么样才能建议一套有效的目标管理，监督营运绩效？怎么样做出HR的绩效考核体系，激励和监管人员呢？

这是品管和HR面临的头痛问题，不晓得论坛朋友们有虾米见解。

fzthyq

证明绩效考核体系只是流于形式了

芋儿

三来一补企业是指什么？

奋斗小鸟

同样关注

萧然1983

公司的管理存在以下几个问题
  Z+ h3 O% b% P$ G% N9 Y1.目标管理和绩效管理分为品管部和人力资源部分表管理，这样就导致了目标管理和绩效管理的脱离，是目标管理服从于绩效管理，还是绩效管理服从于目标管理，还是2个应该为一个统一的整体；
2.推行绩效考核，其实就是要在原有的管理基础上进行规范和生产管理重新制定，那么对于企业的了解尤为重要，1年内换了几任HR经理，有几个是对工厂管理进行深入了解的，不能了解企业现状如何制定出对应的绩效管理方式，不同企业是不能照搬一种绩效及其他管理方式的。因为每个企业的管理基础和管理人员本质上就有区别。
3.人力资源部门的HR不能闭门造车，套用经验主义，要到生产线上去了解生产，了解员工，才能够发现问题，找到解决问题的方案。没有调查就没有发言权，这个是切实要做到的。
4企业管理问题不是单独的目标管理或者绩效管理，应该有各部门、各项工作对应的管理制度和流程，各部门各岗位的责权一定要清晰。为什么会退货，为什么客户投诉，为什么返工，是哪个部门的问题，是哪个岗位的问题，是哪项管理的问题，找出问题的核心点才能解决问题。

imurphy

萧然1983 发表于 2012-4-25 13:51
) u- v+ s( H2 j  o7 E8 j公司的管理存在以下几个问题
, j6 {0 @- ?9 [/ Z/ T! l8 y: E6 n1.目标管理和绩效管理分为品管部和人力资源部分表管理，这样就导致了目标管理 ...

8 y" c/ ]5 F' }: M0 u嘿嘿，谢谢萧斑。
7 e' d3 Q5 ~, m! I我是做品质的，跟进了几年的目标管理，目标管理一直没跟绩效奖励挂钩，是本着持续改进的思想。目标管理是建立在数据上的，一旦强调奖惩，人们就会从数据上做文章。
5 i* k4 T7 d& D: y  j: P& o目标管理流于形式，我个人觉得是设置的目标太笼统，看到的只是面，没有线的感觉。譬如：来料合格率，定98.8%，料里分五金、塑胶、电子；其中五金里分螺丝、弹片、弹簧.....；每一种料的数量差距较大，而且影响绩效的程度也会有区别，这些都是线，甚至是点。但是若是去抓线、抓点，工作量会很大，所以苦恼。

绩效管理一直没有真正实施，HR有推出360度评估，就像一阵风，过了就没影子。目前的HR经理来了两个月，还没看到有什么动静。
6 O$ h" I: ?! ^, e! x
. ~4 C  I8 J% ~  w3 c' R现在偶倒这里学习，学些，一个人呆在山里头，看到的、想到的 是在太有限了。

萧然1983

生产型企业就走目标管理或者KPI量化考核，没必要用360考核，各项工作都有数据基础。从数据作为出发点进行管理，结果会比较客观！

imurphy

萧然1983 发表于 2012-4-25 14:16
& z5 M5 C  _0 M9 e0 g( N生产型企业就走目标管理或者KPI量化考核，没必要用360考核，各项工作都有数据基础。从数据作为出发点进行管 ...

这样啊，那我们要加紧目标管理完善进度

icewolf_su

1、针对绩效的回复参考萧然意见，做绩效不了解业务就是白搭，现代对HR的要求是能贴近业务为其定制；
2、你后面跟帖提的点和面的问题你可以这样思考，绩效要以结果为导向，比如来料合格率，从公司高层一定是看你的整体达成，也就是面上的，但是面是有很多点构成，你都已经做了拆解，这是给你细化管理使用的，你根据优先顺序和权重设定改善点很时效。
4 Y: }' P5 g9 p0 K  j3、看你原文所述，品管部跟进了十几年的目标管理，没有实际效果，客诉退货很高，这不是绩效所能解决的问题，也不是有没有什么奖罚的能解决的。你们缺乏专业的品管知识，品管不是统计数据，而是要透过统计分析数据找到问题点，进而去解决问题，没有什么有效的目标体系，而在于你们如何去使用。
; h4 G- j, n+ V3 [5 Z4、建议根据你们公司品质问题所产生的比率进行排序，找出品质问题高的点，一个一个针对性改善，可以使用绩效来做前后数据的对比，用项目管理的方式来跟进，用QC7大手法来分析，目的只有一个，改进品质，解决问题，只要你做到了，绩效也就提升了。

imurphy

icewolf_su 发表于 2012-4-25 22:29
1、针对绩效的回复参考萧然意见，做绩效不了解业务就是白搭，现代对HR的要求是能贴近业务为其定制；
/ e2 d! R, {: V) D% F3 ~% {2、你 ...

嘿嘿，謝謝您的要方子，还真不是头痛医头，脚痛医脚。
$ T- a& i- O7 t, [0 _) x
1 o; j, Q8 ^! i( [# d( q4 T% S6 h看样子做好品管部自己的绩效比推荐公司整体绩效更迫切。