绩效管理从员工评鉴做起

虚拟等待

绩效管理从员工评鉴做起 / r7 u) C, Q$ \! A9 d“我觉得你表现不怎么理想，所以今年你的奖金……”小李听到这样的批评，实在很不服气：“那你说我到底要做到怎样才算理想？”小李向经理抱怨申诉。 + ~$ V! \# S! z% w# Q) q　　经常可以见到这样的对话，考核制度也做了，究竟应该怎么处理，才能平息众怒呢？有关“绩效考核”课程不断开班，主管听了又听，问题却仍还存在，在我看来，这全然是考核制度本身的程度问题。 Q. P8 s0 ?! Z) p　　评估人应该是专家而非主管 　　如果说一位员工的主管，他的程度不如部属，那他如何来考评部属？当然能身为主管，一定具某项专长，不过或许其他部分却不如部属，毕竟全能的主管并不多，所以由主管来评估部属，往往千疮百孔。例如“沟通能力”评估，如果这位主管本身都不一定有很好的沟通能力，他怎么来评估部属？ + `3 s: W8 N+ C* e) Y ) @9 Q6 E2 t, X/ w* V　　评鉴项目包括哪些？ * @" v4 b7 m# |( u: i 4 k# B5 C* w0 M0 Z O( {$ k　　我曾经应聘某外商公司替该公司干部级员工做才能评鉴，目的是“外来的专家，比较敢说真话”，一方面是“印证主管的判断”。 ; w& t0 @- w6 A2 b$ f 　　要评估“绩效”，应该先评估“能力”，也就是“员工评鉴项目”，千万不能把另家公司的拿来抄一抄，因为每一家的需求不一样。“评鉴项目”主要有3个范围，即工作技能、工作态度、工作绩效，以下为简要说明： 　　1.工作技能：例如专业知识、相关知识、产品知识、证照等。 ?' k( `4 f H0 H5 R　　2.工作态度：品德、人际关系、私生活、敬业观念、出勤纪录等。 　　3.工作绩效：当然就是生产数据有关的纪录，这是具体的绩效。 5 ]8 d3 C2 c' E5 k( n1 D0 N 　　员工对评鉴结果的期望 ! W. P0 }, c* i# s 　　1.我怎么做才会增加薪水？ 8 G! N6 m% @2 O7 Q 　　2.谁来评鉴我？他能让我服气吗？ 　　3.我的未来升迁怎么安排？ ; x [, J9 ~. M* |- |8 j　　4.公司怎么帮助我增加工作能力？ # ]! T2 U$ h, a: Q 4 n3 w9 b$ R5 v* O4 P( a　　5.我的困难是什么？公司知道吗？ 　　确定组织内的生涯路径 ) v' y Q* t5 ^; r 3 i+ V! \3 D# b; _% x7 ~/ q　　所谓生涯路径（CareerPath)是指一项工作职位进发到另一项工作职位的管道或技术要求，透过这个计划，可以让组织成员清楚的看清自己在组织中的地位层级，并且知道发展的方向，这样才能掌握自己的进修指标。 " o' Q! D3 y7 b$ w9 J7 S# q 　　很多公司都不会告诉员工这种计划，因为公司自己也没有前瞻性的长期计划，员工也只好跟着混。不过我建议，若是公司能够从重视员工的人性需求这种“小工程”做起，把员工当成公司资产，加以定期评鉴，员工会因为被重视而更加看重自己，当员工都能自重，就能自发自励，进而提升了公司整体竞争力。 文章来源：www.aq800.com HR资料工具共享中心 xndd[EDIT]用户“虚拟等待”于2004-12-28 10:50:32编辑过此帖。[/EDIT]

顺予

我在做新的绩效方案，我要求所有人员，考核时给出具体事宜。就是要求扣任何一分，你得告诉他为什么扣。 目前我对我下属就是这样，告诉他为什么扣他这分。 + O4 Z w4 _8 J2 G+ y; ]在过程中，我遇到某些下属做得不好的地方，会立即告诉他，这个月绩效中某项因这件事我会扣他多少分。 所以设计绩效方案的时候，也许一开始就应该更加教条化一些吧。