绩效大家谈-绩效经理如何选择空降企业

超弦

我个人觉得老板的意志很重要，其次才是我们的专业技能。

江南牧歌

一是关注企业老板或高层的意识或者公司的相关战略规划，对绩效的期望值，面试时要详细了解自己想知道的东西，老板对空降兵的期望一般都非常高，都希望能在短期内解决一些问题，能有实际效益，不然空降兵是很难生存下去的。
: D3 j% k2 v+ D二是侧面了解企业的企业文化或人际关系圈，看公司氛围如何。

imurphy

大家都站在公司角度看待问题啊，
1 n. z- r# E' Q绩效经理你了解自己么，知道自己适合什么样的公司，什么样得老板么？
对老板讲，这个绩效经理不行，我就换下一个，下一个不行，再换一个，很难轻易适应绩效经理的。
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我们公司两年内换了三任绩效经理，还是没做起来，老板有原因，经理本身也有原因：
5 {6 p) b, J, g& y% y  c1）怎样融入团队？
2）是否在最短时间内找到同盟军？
$ r1 k, Q3 l( C+ E5 H( w3）如何真是了解员工想法，老板想法，桥梁做怎么发挥？
4）有哪些成功案例，相似案例可以秀给大家看，增强信心....
5）既然绩效交给您，您应当全力以赴，怕这怕那，等着等那，黄花菜都凉了...

relon

老板想搞绩效，利用绩效考核改善公司管理状况，解决实际中的管理问题，已经将绩效管理的功能夸大了，还必须要求速成……
做为空降兵的绩效经理，必须事前向老板说明绩效考核的实质及功能，可以解决的是什么，不能解决的是什么，同时了解老板的用意，提出绩效推行的总体计划，见机行事的向老板要推广绩效考核的权力或资源。
7 j; C0 O- |% v9 \0 h; }) N# P. k& P首先作重要的是做好绩效考核的准备工作，同时不断向老板反馈进展
还需要同各部门负责人积极沟通，听取意见或建议，只有大部分人认可或支持，绩效才行得通，否则，出师未捷身先死
推行过程中，务必做到“大道至简”，将抽象、复杂的理论、概念用简单、朴实的文字、语言或案例表述出来

vikinlily

个人认为，仅仅通过面试时的交流，并一定能够了解到企业的真实现状和老板的真实想法对绩效的态度，但起码能够一定程度的有所了解。
回到主题，几个考虑的因素：
1.高层对绩效的态度，希望通过绩效管理达到什么样的目的；高层对绩效的理解程度；旁敲侧击在以往的绩效推行中，高层是否实实在在的支持绩效，而不是停留在嘴皮子上；
! F* Q5 K  P, d% Q+ t: Z2.中层管理人员对绩效的态度，以及行动。中层人员对绩效的认识和行动是推行绩效很重要的一个节点。
3.如萧然所说，人力资源部在公司扮演一个什么样的角色，是管理部门或服务支持部门；人力资源部负责人与高层的沟通是否顺畅，能否给高层建议和方案。绩效的实施与推行是一个系统工作，必须建立在与高层顺畅沟通的基础上；
' W+ R5 g5 [3 o3 R2 [% h4.其他：人员配置、管理基础、其他盘根错节的人际关系
6 c# u1 Z+ ~$ u7 {& h, v5 @& A# `! E通过各方面的了解，分析判断该企业是否适合推行绩效，推行绩效能够达到什么样的效果；若通过分析以后得到的结果与高层的期望差距甚大，还是应当慎重考虑啊。

中队长

1. 公司的短期规划、中长期规划是否明晰？如果公司对自己未来的方向都不清楚，你的考核往哪边走？
2、公司执行规章管理制度的传统如何？是一视同仁还是人情主义？
3. 公司的人际关系如何？山头林立？裙带关系？
4、老总如何看待绩效管理？公司对绩效的期望值？以往是否实行绩效管理，如何实施，结果如何？
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中队长

哈哈，我是第二页的沙发啊

wangwang999

imurphy 发表于 2012-5-25 08:53
大家都站在公司角度看待问题啊，
5 m7 G+ e0 c6 D绩效经理你了解自己么，知道自己适合什么样的公司，什么样得老板么？
对老 ...

6 U  r; }' s8 p( {# q3 {  A) g5 p, Q氛围营造、信心树立--团队作战（找到盟军）--方案--执行，不错。

scolee

& ]/ O: d: G1 x
针对萧然的问题，我谈谈我的看法：
/ Q1 m2 D) s) d5 g9 a) Y* X首先，这个问题是站在我们应聘者个人的角度去想，在选择公司做绩效工作的时候，我们需要注意些什么？
1、先说一下绩效管理或者推动公司绩效的目的和作用是什么？绩效管理是根据公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。
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2、一般绩效推动的工作在公司都是比较重视和重要的，否则一般公司不会专门设置绩效经理这个职位，这也是目前国内绩效管理工作的情况一个反应。所以，一般在终视的时候，面试的是公司比较高级的主管，我就会问问，公司这个绩效经理的岗位是新设置还是之前就有？如果是新设置的话，为什么现在会要设置这个岗位，为什么重视绩效了？如果他的回答，是为了节省成本，比如弄个绩效工资诸如此类，我觉得就要慎重考虑了。如果他的理念基本上还是跟绩效管理的本身的意义是符合的，起码这个做绩效的目的还是对的，就可以考虑，因为做绩效，公司高层的理念很重要。如果是之前就有这个岗位，我就会问问，之前推动的如何，您对前任绩效经理的绩效推动工作的评价如如何，从这个高层的嘴巴里所说的话，我想我们有足够的智慧判断出公司对绩效管理的认识，甚至可以对这个主要负责绩效的高层也有个基本判断。再做选择我想不难。
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3、更加深入的了解公司。公司是什么企业性质，什么行业，特别重要的是公司目前处于发展的什么阶段？因为，不同的发展阶段，我们队绩效管理的需求和推动的程度、方法、模式都可能不一样，例如，在公司创业期、成长期、成熟期等各个阶段，对绩效的依赖是不一样的，例如，在公司创业期，应该是业务先行，先立足，如果这个时候公司HR在绩效管理的推动用了成熟期的标准，就很难，而且基本上每个阶段推动绩效的难度是不一样的，如果我们自己有足够心理准备，处在任何时期，我们都不惧，那你也不用考虑，如果你意识到每个阶段的难度不一，你会有所选择难易，你就慎重考虑一下。因为绩效是个比较那推动的工作，如果你经受不了有可能的一次次的被否定，不认可、不配合的打击，请你慎重。我写的有些悲观哈，只是这个是事实。
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4、说说公司的企业文化，这个也很重要，其实企业文化跟公司战略以及公司高层的理念，不能割裂开来看，基本上是相互反应的，我曾经就经历过这样的过程，我曾经在一家公司推行绩效，得到了公司的认可，甚至国内其他公司都派总监、经理来学习，也有想拿其他的东西跟我交换绩效体系，也还算是得到了一定认可，但是我们集团的老板，知道了一些绩效的不公平后，觉得跟公司的一些文化以及崇尚简单的报酬分配体系“有不符”，所以后来就被迫不再推行绩效，也许这也还不算我真正的成功吧，因为我没能说服老板。我说这个例子，只是想说明，我们要想在公司推行绩效成功，很重要的前提是，要了解公司的文化和管理方式，能不能接受绩效“没有绝对公平，只有相对公平”这个事实？在选择接受绩效管理带来好处的同时，能不能接受绩效管理带来的负面的东西，因为任何事物都是两面的
。
) V$ \' D  K+ r4 V8 L5、公司是出于国企、还是民企？是日资还是美资？这个我想也很重要，其中道理我想各位做过绩效的人应该也是比较清楚我的意思？

; T; {: j+ B* V$ E# r9 k6 F, M6、如果上面的东西都是支持我们选择这个职位的，那接下来就说点实际的，上面可以说是一些软性的支持，硬性的支持，包括公司会不会给绩效有个预算，人力资源管理的其他模块的体系支撑，是不是健全，是不是够，这个包括跟绩效结果相关的东西有哪些？因为这个绩效不能让员工足够“看得见利弊”的话，很难激励，等等，就不多说了。这个也是能否支持你成功推动的一个重要支持和保障.
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$ m5 f( `' P" Q( ^6 \8 q, j7、反过来，说一下，如果这个公司的的绩效管理理念和其他重要方面都不错，之前可能也有成熟的推动经验，只是这个人有更好的发展，走了。现在是我们来替换，我们能不能胜任？理性的问问自己。因为从招聘的角度是把对的人放在对的岗位上，从我们自身来说，应该也是要问问自己是不是那个对的人？
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4 y, L4 {: l% p2 _8、就是一些结合以后自己的职业发展和薪酬福利、培训成长的机会等等与个人密切相关的一些东西吧。

- L) ]8 k) Y% |& A  }1 @1 O基本上，这些就是我想到的，在我们作为一个面试者能想到的和应该考虑的吧，欢迎拍砖和补充！
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& e- b" H& T  A3 [0 @3 M但是最后，我想说一句，因为上面这个完全是从我们自身来考虑的，但是反过来，从企业来考虑，即使以上诸多的条件都不利于你很好的推动绩效，你敢不敢有飞蛾扑火的勇气，因为在所有人都认为是飞蛾扑火的时候，你也可以证明飞蛾扑火未必就会死，也许会涅槃重生也不一定吧？总有人要敢于尝试，总有人可以不按套路出牌？往往这样的人做成功了，比按部就班的成功更加有成就感和对社会有意义吧！
( G8 }1 v: y$ {  s. E4 i# E- E最后，祝在绩效路上的所有同仁一切顺利！

imurphy

wangwang999 发表于 2012-5-25 10:40
氛围营造、信心树立--团队作战（找到盟军）--方案--执行，不错。

嘿嘿，兄弟总结得精辟啊。
, U+ K& |9 n, P- m+ h( d, {偶们绩效考核经理们都再闭门造车呢