空降兵对岗位描述有分歧，怎么办？

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A企业A部门希望招聘专员更多的招来自F企业的人员，因为自己就来自F企业，对F企业的工艺，制度，文化，管理都比较了解，所以比较容易做这些针对来自F企业的员工的评价，那么招聘专员感觉到的是新员工对新企业的环境适应比较差。而F企业对于A企业来说历史比较悠久，所以F企业的人来了之后，带有的普遍现象是对A企业品头论足，很不服管理。所以这样的分歧比较大。

1，  当招聘专员参与部门主管的面试的时候该做什么记录，特别是对部门主管评述方面该做什么样的记录？

2，  这样的现象出现，说明了什么问题？我们怎么评价能够说出这样现象，这样问题的招聘专员呢？该不该记笔记？怎么记？

3，  很多人认为同一个岗位用人的要求就应该是一个，其实不是。为什么？

liwenqing

LZ能不能把这个情景的描述，描述得更为清楚一些
说句实在话，没看懂其中的一些问题，尤其是标题和正文之间，以及正文的表述上，自感惭愧

gufeng_1028

其实很多企业存在很多同样的问题，企业在发展过程中，需要快速成长，老板就会招聘一些外资企业的高管进入公司，而这些外资品牌往往都是在行业内发展比较快速的标杆企业，民企老板期望通过这样的方式来为企业带来新的管理理念和管理模式，以促进企业的提升，但是问题就会产生了：
1、空降的高管，对民营企业的管理模式不适应，标杆企业往往已经有一套比较成熟的管理流程和理念，通过这样的管理流程来管理企业，而这个是民营企业最为欠缺的东西；
2、老板都空降兵高度认可，希望通过他们快速提升业绩，这样对空降兵来讲，压力异常大，所以想通过引进与其工作经验和接受的管理水平相当的人加入，以理解他的管理模式，很自然的就会想到去找自己原来企业的人；
3、空降兵原企业的人过来以后，往往会觉得民营企业管理水平差，员工素质低，没有办法融合，甚至有人过来的时候就自命清高，觉得自己的出身和经历应该能胜大任；
4、最终的结果就是，员工内部的矛盾会越来越尖锐，其实这个也是两种文化撞击过程中产生的矛盾。

站在招聘专员的角度来解决的方式：
1、作为招聘专员，需要深入了解业务部门的业务流程，对各岗位的工作职责和内容需要有一个非常清楚的判断，这样才能对候选人进行评判；
2、做好系统的分析，我们不能说“F”来的人不行，也不能说来的一定行，要因岗位和因人而异；
3、与空降的高管多做沟通，我们作为招聘的负责人，不能左右业务的发展方向，但是必须要从人员配置的角度给其一定的建议和支持；
4、"F“企业进来的人，也要进行筛选，外资的体系完备是这些员工的优势，同样也是他们的弱势，我一直说的一点就是，很多外企出来的人，工作只知其然，不知其所以然，他们知道比较前段的管理流程怎么应用，但是不知道这个流程由始至终转变的过程，这样就很难给民营企业带来改变；
    所以我们在面试的过程中，更多要看的是他对外资管理模式的认知度和发展过程了解的程度，而不是看他怎么用这些管理流程和制度的，这个就跟我们一直说的煮青蛙一样，他们所看到的是“泡椒田鸡”很好吃，但是不知道青蛙是怎么煮了，过来直接扔进锅里，必死！

小美妞佳蕙

1.每一家企业都有自己的企业文化和相关的管理制度，F企业过来的人员虽然优秀但是不一定就是适合A企业，而且最可怕的就是，F企业过来的人员不仅带来了有让别人学习和吸取的优点，更让人头疼的确实他们的目中无人和长时间形成的优越感和不良习惯，还不如自己外招的人员，所以最好进行仔细筛选后才留用。
2.我个人对空降兵，从来都是刚开始很抗拒，除非接触后觉得还不错后才会有更深一些的接触。

cyf019

看不懂的说。

sljpn

空杯心态不具备，即便有能力的人引进来新的组织，迟早也会淘汰与被淘汰的！

fjangel

gufeng_1028 发表于 2012-7-6 13:38
其实很多企业存在很多同样的问题，企业在发展过程中，需要快速成长，老板就会招聘一些外资企业的高管进入公 ...

精辟！外资人员到民营企业，团队文化是一个很重要的考察点，通过了解对方所接触的文化，来判断未来是否能适应自己企业的文化，在面试时，这个理念怎么落地是关键，一般围绕哪些问题来问会能较好的获得自己要的信息？

zhouquan

荣誉版主就是不一般啊~~奋斗的目标~~

子其

最好的不一定是最适合的，最适合的才是最好的。企业选人用人应根据实际情况，选合适的，而不是优秀的，而合适的就是符合企业发展实际需要的人才。

luxing_liu

我在公司中曾经注意到一个很明显的现象，领导为了提高公司员工的服务，招聘要求高。结果，招来的人在一段时间后，不但没有达到预期的工作效果，反而变得跟公司原有的员工一样，甚至更加差劲。