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非常感谢大家对这一案例的参与,也感谢常诚和碧池生春草的慷慨激励,我会多帖一些类似案例与大家探讨。另外对LUCKZHF提出表扬。LUCKZHF结合自身需求提出希望探讨话题的视角,这也是我们希望探讨问题的方向:能够对照话题更结合自身工作和自身努力的方向,从而使得每次探讨都能对自身进步有帮助。以下是我们对本案例中提问背后的核心问题的看法和建议。
& H% @& W6 x6 U$ W1 f6 O8 y6 b7 E4 |) Z% t
1 能做到HRD的位置一定是有他优秀的一面,无论是HR专业能力还是做事的态度抑或是取得的成绩。第一个提问实际上是希望大家思考:& k0 {# x6 h. v1 T( ?
1.1 为什么我们会在现实工作中会经常忽略甚至是逃避自己该做的事情,而去做自习惯的做的、会做的事情,即使是象做到HRD这样岗位的人?- W" j8 T1 W! F. m
1.2 不管我们做什么岗位,是不是都应该思考什么是岗位“应该”做的事情?会受到哪些关键因素的影响?. x; ]5 ~( |: I) m& L( ~
1.3 怎样开始梳理岗位“应该”做的事情?尤其是从不知开始,不知现状,也不知未来应该做成什么样的情况下?( x* p, E/ W. ^" t( K4 E# e& s
m3 O. i5 @: l! B! E) [& `$ B+ L" p
2 有两位朋友GYUCHEN和深歌提到管理老板和影响老板,看得出他们有关注确认引导领导需求的意识,虽然没有分享具体的经验和方法。我们认为找到本案例中第2个问题答案的钥匙是记录。
* m6 n! }" F- b6 Z2.1 毕竟因为领导的位置、责任、信息、面对的问题和可调用的资源就决定了他的视角、视野、格局、沟通风格和工作的手法与下属差异很大。领导的指令也会因他所处的环境和背景不同给出的方式、方法和内容都会有不同。如果不从记录开始,记录下总经理在各种场、合各种形式的要求,仅凭片断式或常被情绪影响的要求,很难发现领导真正关注的,持续关注的是什么,现阶段关注的是什么?下属很难理解到领导真正意图。
. k9 {1 e; n/ k* w" r0 ~/ ^: J2.2 当然怎样记录,怎样分类这些记录并进行分析和重要度排序,找到领导的关注,与领导形成建设性互动是需要长期系统练习的。如果希望在此领域里提高,我们可以持续互动
: X6 S1 \# P' I# h( N* p$ o3 关于第3个提问的2-5是我们认为HRD在招聘工作中体现自身价值的领域。
n. F* U( E. V" g3.1 持续激发招聘人员的工作热情:有热情才能有信心和创造力,愿意去面对招聘工作中的各种问题寻找可能的解决方案,而不是完全依赖HRD想办法。也只有这样HRD和自己下属各自的动作因为得到对方的反馈,彼此激发,建设性的信任关系才能建立起来, o& {1 G5 y/ o. s
3.2 帮助招聘专员绘制自身工作地图,梳理岗位的重点和难点:帮助招聘专员对招聘工作整体有认识,才会理解招聘工作各方的利益和立场从而更加包容和理解;帮助招聘专员建立面向各种问题的招聘流程,而不是按照候选人进入公司顺序建立的招聘流程——概念化而不是现象化招聘中的问题。因为有了难点和重点的提前预判,解决问题的信心在提升,因为对问题的持续关注,解决的有效性也会提升
# _# X; v4 p) @$ G7 z& S3.3 建立招聘工作整体进步的评价标准:对工作的评价服务于个人进步,个人进步带动工作的提升。
' u5 w6 K6 p: O' P2 S9 y3.4 怎样通过招聘工作完成招聘以外的工作:让招聘工作成为人力资源其他工作的基础,通过招聘工作完成了针对问题的岗位说明,可以用于
/ k5 m7 {4 ^4 l; G5 X7 |# l' {/ W3.4.1 新员工的试用期工作引导:从而使得试用期考核更有针对性,最重要的是新员工融入岗位的效率和效果在提升
9 z+ \; z3 I3 l5 y$ C+ c/ w3.4.2 培训:因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点,从而使得培训更针对这些难点和重点: o: m( E) x$ U% t. E9 ^0 b) E* x
3.4.3 指导日常工作:因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点,从而使得部门经理在指导工作时也更具针对性
: X/ V& ?' b( Q( J3.4.4 绩效管理:因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点,也就决定了绩效管理的重点5 T5 W K/ F; |0 h; X
3.4.5 发现骨干:谁在汇总现象、谁在总结问题、谁在思考工作、谁在调整方法、谁在改善流程
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