最近我给厂做了一个绩效方案向各位朋友请教（急）

会说话的帽

谢谢顺予老大！ 9 G3 C! e' i, J } 我们厂没有销售部现在可以用平衡记分卡配合KPI绩效方案管理吗？ / M; k% g0 I* l' p; T# p 如果可以！要注意些什么事项呢？

梦白

平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把平衡计分卡作为“战略管理体系的基石”。如果要采用，先要确保制定明确的企业战略。 , w) T6 V. h7 ^3 s: T" K前期注意事项大致如下： " U; w E3 K: g# E/ \平衡记分卡与绩效管理的前期准备活动是按照一定的先后顺序开展的，这些按照先后顺序而开展的活动就构成了平衡记分卡与绩效管理建设前期准备的流程： . @8 S8 Q3 y5 V6 r4 M第一步 组建平衡记分卡与绩效管理的推进团队 在前期的准备活动中，首先要做的是建立一个推进团队。这个推进团队一定要能保证对平衡记分卡与绩效管理系统建设强有力的推动力，只有当他们将平衡记分卡与绩效管理系统建立起来后，才能解散这个团队，将平衡记分卡与绩效管理系统日常运作监控与维护交给固定的部门或团队来组织。 第二步 编制平衡记分卡与绩效管理系统建设的推进计划 在组建推进团队后，推进小组就要制订平衡记分卡与绩效管理建设计划。该计划一般会制订的比较详细，计划中对每一个活动在什么时间完成，责任人是谁，产出的成果是什么等等都应当有清楚的界定。 & W2 h Q/ k. J. w6 {4 l第三步 平衡记分卡与绩效管理建设前期调查 / Z7 c& K8 D: A5 |5 }( @, I为了获得你公司绩效管理的现状，还有必要组织一次大面积的前期调查活动，调查的最常规的手段是访谈和问卷调查的方法，当然在后面的步骤中你还可以通过资料的调阅，来获得一些有关你公司绩效管理的信息。 第四步 进行前期宣传，组织培训与学习 为了获得公司全体人员的支持、参与并理解整个平衡记分卡与绩效管理的建设，推进小组还要做好实施的宣传工作并组织相关人员（特别是公司中、高层的管理者）参加培训与学习。 第五步 收集所需的信息资料并进行战略分析 - ~3 R4 q) L) @* @在开始构建平衡记分卡之前，要收集相关信息以作为平衡记分卡的输入。这些信息资料既包括公司战略、财务、生产、质量等方面的信息 ，也包括公司所处行业等外部环境等方面的信息；信息的来源也是两个方面的：公司内部及公司外部；在完成资料收集后，你们就需要进行战略的分析工作，它是你们有效制定公司战略的前期必要条件。 8 r7 u5 y( `% Z完成上述工作就可以着手制定绩效计划，然后为平衡记分卡和绩效计划构建支持系统，你需要： 1、流程优化与组织架构梳理 2、明晰岗位职责并建立任职资格体系 $ e! N+ ~5 r2 W0 C8 m' a/ _* }在平衡记分卡与绩效管理运作系统设计中则要关注： ( B4 u( G+ d5 W: k c9 _1、平衡记分卡与绩效管理运作流程设计 2、平衡记分卡与绩效管理的制度设计 3、平衡记分卡与绩效管理表单设计 / h2 S) m+ Z1 s) y; ?至于在实施中的注意事项则是： 3 l6 q% j3 H7 a- {5 C9 M1、根据公司的具体情况，选取适合的关键性指标，建立评价指标体系； 2 i+ D+ W( G* G" I+ y2、平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理，因而要注重数据处理流程、定性、定量数据的处理和指标权重分配、数据的综合处理和比较分析等关键因素。 3、请注意需要管理软件的支持。 1 U H0 v7 P% O3 a$ ]. ]对照你对公司的简要介绍，最好还是在取得领导支持的前提下请咨询公司协助构建绩效管理体系。毕竟科学性和可行性是关键。

会说话的帽

非常感谢梦白~! 1 D) m+ \/ X9 i6 O对我的帮助太大了! . T# t3 N: x. S' v: S你知道西南地区有什么比较出名的人力资源咨询公司没有啊!如果有你给介绍个好吗? 9 I: u1 I6 z7 k/ `7 w2 |. ~% B再次真诚的感谢梦白~~!感谢中人网~~!

梦白

如果你要在西南地区选择咨询公司，也许可以向管理前线版主tracy1973发短信询问，因为她来自西南，并且也从事这个行业，应该可以给你提供有用的信息。我不在咨询公司工作，虽然在西南地区做过项目，但对当地的咨询机构了解甚少。 好像是在顺予的Blog里看到的，说他对一般的咨询公司很有成见，认为他们偏向理论而无法提供现实操作方案。这是有道理的，大多数咨询机构确实如此，但原因除了咨询公司自身水平还有企业自身的因素。如果你们决定请咨询公司，要注意几点： ; W. _& G$ C9 C# t9 ~一、多沟通并确保沟通高效。双方在理念上要合拍，约定的目标要切合实际，如果理念或目标相差太远，即使作也不会有好效果。 二、最合理的办法是先让他们作诊断和提供报告（这只需要很少的费用甚至不用费用，并且如果采取招标方式的话，可以让两三家同时做），依照诊断质量从中挑选最合适的咨询公司。 三、适当调整自身期望，须知咨询公司更多起的是参谋作用，关键还在于你们公司自身，这类似于医生只管诊断和写药方，病人遵医嘱用药，但什么时候病彻底好除了看病人是否按时吃药还要看病人的心理、体质、所处的环境是否适合治病等等。

会说话的帽

谢谢梦白~!

柏拉图和佛罗倚德

大家讨论了技术问题，我来说说你个人问题吧 如果人力资源经理是你的上级，干掉他，然后你上，重整一套制度。如果你干不掉就要考虑是否有你的发展空间。如果没干掉但是他能听你意见，你就提交一份切实可行的方案。还有感觉你要考虑的是，如果这里没有一个能让你进步的上级，那么入职的时候就应该有比较好的晋升空间，同时这个晋升空间是在你老板的老板都默认的一个空间，你又能通过努力达到的，如果这两个都没有，你不妨去中人网参加一下培训，通过这种方式来提高自己的能力，完成行业入门的步骤。我听过他们的培训，挺多都还比较有效。 # U, w, c; S% o9 @; _7 U" }. n 9 j3 p3 r" a$ ?/ V7 c6 A但在这一切之前，请先彻底了解清楚公司想要搞制度的真实目的，谁会支持你这样做，搞清楚了，才能真正做出事情。 你们公司的老板希望咨询公司帮你做嘛？大概预算有没有呢？ ! }' ?/ ?4 b0 c 4 T: _8 U! M2 V& Z选择一个合适的咨询公司挺重要的。我手上有一些咨询公司的资料，需要的可以给我短信。给你推荐一些 3 f( b8 S- W T0 E* `# r[quote]以下是引用会说话的帽在2005-2-22 2:03:15的发言 非常感谢各位朋友指导！同时更希望以后能够经常得到各位朋友指点，一语道悟胜于读书万卷。 就目前企业的情况我给大家作个介绍。 我们企业成立到现在差不多8年，拥有一个非常知名品牌。由于受到各级政府的扶持，和建立了比较完善的营销队伍公司定单不断，特别是今年就目前的定单一直计划排到7月也完成不了。 但是事前公司高层却没有计划扩建等等的整体规划（而新建设的生产线要等到今年9月才能启动），导致现在生产力远远不能满足市场需求。 0 C: i' ?) _) R' L1 O* [! C3 p为了赶货，老板决定大量招聘员工，实际上是由于生产场地的制约人员招多了也对增产没有起到作用，相反还增加了制造费用。 员工工资不高，福利不好，流动较大（基本上月流失35%）所以现在又改为用绩效改进。 倒我来之前企业基本没有人力资源的概念 7 e7 I, G! r) F6 d （其中作个注释：倒上个月前为止企业还要收取员工600元的押金，为了保障工人的相对稳定还在使用许多不合理的手段，比如押身份证等。人力资源部经理是一个初中文化的老头：我估计是小学。没有各岗位的说明、没有规范的流程、没有以前的统计数据做参考）。 希望大家给帮帮忙！我现在应该怎么办？ **************[/quote][EDIT]用户“柏拉图和佛罗倚德”于2005-2-28 14:55:09编辑过此帖。[/EDIT]

希凡

我们一般用平衡记分卡的财务,客户,内部运营,学习与成长四个维度来考虑部门KPI的设置. 2 b3 K" {" r; e0 W7 q F+ ] ?从指标设置上看并不全面,建议您应该参加下绩效管理培训课程后再进行设计. [em07]

智子

从楼主与上述朋友们的发言中,在下看来楼主所在单位的内部管理仍处在"原始位置",有待大刀阔斧改革,有待新生力量不断大量注入,方可对现状进行"治污".

flymist79

针对制定这个绩效方案的目的是“为完成今年的生产任务”，我认为首先应该分析哪些要素是影响今年的生产任务的，生产任务由哪几部分构成，怎样通过设计绩效方案引导员工完成生产任务，我想这几个问题弄清楚了，绩效方案也就出来了 [quote]以下是引用会说话的帽在2005-2-19 14:51:23的发言 大家好！我是一个人力资源新手，在一个食品生产企业工作，目前我们企业有许多的问题都没有解决，制度不健全、有些流程也没有科学依据。为了满足今年的生产任务，经过企业负责人的研究决定先给企业生产部作一个初步的绩效方案试行，详细的指标如下 # Y, w$ q4 s, s5 u 产量 质量 产出率 人工成本 低值易耗 安全 & a2 }: |* q' L6 B# z9 Y总感觉少了什么指标，请各位朋友指点非常感谢！ **************[/quote]

小哀

不论是搞人力资源那个领域内的改革，都需要获得公司高层的支持，并且需要让高层明确这项改革能够解决的问题是什么。 通过对背景的介绍，我认为贵公司发展到了一个转折的阶段，企业的管理制度同产品品牌带来的效益增长不相适应，招聘你进入公司可能是高层进行管理制度改革的起点，绩效可能是高层进行改革的切入点。 2 S" t) ]2 U3 q [2 ^此后，根据公司的战略，考虑设置简单有效的指标考核体系即可。这只是第一步。方法不赘述。 建议寻找一家咨询公司来作比较合适。 # I" ^/ g8 D. j% N此外，绩效管理是一个体系，考核只是其中的一个环节，最终落实到的还是薪酬。因此孤立的考核体系并不能够解决问题，但是可以分分步骤实现。