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签到天数: 707 天 [LV.9]以坛为家II  - 注册时间
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两个文章都看了一遍,觉得老板的问题更大,感觉老板就没想从根本上解决问题,9 Z0 }& Z6 Z# u
只是希望招一个万能膏药,不用付出任何代价就让企业高歌凯进,/ U! j/ c* H% f7 E
虽然嘴上说更看重“企业安全”,其实是更希望职业经理人有本事在“企业没有危险”的同时又大把赚钱,而一旦有点把控不住,又马上像乌龟一样缩回去,宁肯守着破壳慢慢饿死。9 d! F0 }$ S& `! H* s6 w7 |9 ^: V
我做咨询的时候也碰上很多这样的客户,又想马儿不吃草,又要马儿跑得快,遇到点事又一个个急着置身事外,天底下哪有这么多天上掉馅饼的好事。: `5 }4 Y: d5 `9 j4 U" y+ D
就像很多人说的,其实老板只是想要一把制衡老臣的刀,一个帮他出头的总经理助理,一个赚钱的工具。
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我认为如果职业经理人空降到这样的企业,
! o% Q) C; H2 N" L# j首先要弄明白老板的真正目的,知道自己的定位;
% B/ D6 P0 j4 t$ _1 T其次是知道企业里的人,包括老板和员工,对这个目的的支持度有多少;
: n4 u. |2 a9 [3 D# C5 Z2 J5 x第三是要知道这个企业为了这个目的愿意付出多大的成本和代价;3 j s* l2 \+ s! ^) T( f7 O
第四是考查企业的老板或高层有没有某些致命的习惯,比如越权指挥,有这种习惯的成熟期企业基本上不是挂了就是挣扎着快挂了,好一点的情况就是到了瓶颈做不大;
' ]5 s' t0 W( ~' C; s7 P" x最后,如果前期阻力过大,就需要用更长的时间磨合和融入,磨合是为了找到更合适的方法,融入是为降低内部的阻力,不过这对老板和职业经理人的耐心都是一个巨大的挑战。: c4 b- Z! | U1 a @" b3 x! U7 N& X
, A0 G. K- e7 n- i, K& o& R
我认为那个总经理的错误就在于操之过急,短期内给自己树敌太多,没有意识到改革的难度和时间比预想的要更大更久(也许他意识到了,只是箭在弦上不得不发),
4 J- \5 P/ t- p6 O相比之下,老板的解释除了少数几条外更像是借口,所谓“杀鸡取卵,寅吃牟粮”完全跟内部组织改革搭不上边,很牵强;而那些通过职业经理人成功推动二次创业的品牌,我相信不是有大刀破斧改革的勇气,就是经历了长期的内部调整,一是要魄力,二是要时间。; e }' U" u+ O3 @+ ?. o7 k! ?
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