一个实例，请大家帮忙来分析分析

cynthia79

谢谢子子、笑书两位版主和neoil朋友的关注和回复！ 对于neoil提出的培训，我觉得也应该是这样。但目前要做到这个效果还有所差距。 0 p5 G0 B5 z8 I, {7 E; X: M! e我想等我理清了思路后，再将一些情况汇总后陆续发上来请大家继续分析点评。[EDIT]用户“cynthia79”于2005-4-13 13:05:17编辑过此帖。[/EDIT]

笑书

财务亏损的因素很多，但大体上基本可以分为两类，一是因为产品本身竞争力及市场拓展能力等原因，造成市场状况不佳，销售额（产值）过小，若低于损益平衡点则更会造成绝对亏损；一是因为管理水平及产品、制程设计等原因造成成本过高、损耗过大，无论有多高产值都被消耗掉了。 r& x6 a- v, t t- ?2 _& a该公司或许还有其它亏损原因，但楼上列举的几个现象已足以令一家公司不堪重负。 对于第一点，企业处于起步阶段，应该说是可以理解的，但A作为主管技术的经理，对于过多的设计和操作失误，还是负有不可推卸的责任的。不知为何在这种业绩背景下，A还能从容地树立个人的权威，培植自己的势力，并获取老板一年来的信任。从此可以看出，老板并没有以业绩结果为导向的习惯，而更多的是以个人的喜好判断部下，这对于今后的管理潜伏着危险。 . x; Q5 T) _8 ^( a% N' s 4 G7 W! H1 ^. G) s' p' p% b对于第二点，纪律散漫首先需要严明的制度来制约的，目前先不要奢谈文化导向、价值导向什么的，而是先树立明确的奖惩标准，并严格执行。然后有步骤地推进职业意识、行为习惯的培训，也可适时展开员工间针对具体实例的讨论，以强化印象；进而实施工作技能的培训，降低因作业不规范造成的产品和工具损坏。还可在工业工程设计上着手，分析操作流程中是否存在容易使员工产生失误的环节，进行流程标准改善。 8 l$ D! I [6 K2 p7 L+ b对于第三点，一是通过工作分析，明确学徒的作业职责，在未通过必要考核前，不允许其从事部分作业；二是建立赔偿制度，明确学徒损坏产品时分别和指导员工承担何种比率的赔偿责任，以增强指导员工的责任意识。学徒人数是受人员流动情况、岗位的可替代性、成长周期、企业发展规划等因素影响的，不好一概而论之，但人事部在学徒定编过程中适度介入和控制还是必要的，可考虑采用设置部门的薪资上限、部门申请学徒名额时设置审批流程等手法。

A大调

换老板。否则关门。

美妮

其实有没有考虑到让老板退居幕后，聘请能者坐老板现在的位子。公司存在这么多的问题会不会老板本身就不懂得如何去管理？去规划公司的发展？本人觉得要解决公司现在的状态是不是从高层入手，一步步往下换血。

cynthia79

谢谢大家的提议！ 7 }* D8 j8 C# W3 z: B. [只是我觉得目前换老板或让老板退居幕后是不太可能。 g; }% j2 [* Q1 v+ y 一是老板现在肯定不放心自己退出，而且这是他辛苦打出来的家业，自己也正当壮年，怎肯轻易退居后线； : U0 G( M$ p1 f- X2 ]; U5 {( F 二、说实话，虽然老板也有很多不足，但纵观全局，公司还真找不出几个像样的人可以和老板有得一比。公司现在正是缺少可接替性人才的时候，限于公司的实际状况，要换血真的还得慢慢地来。 三、要招一个可以让老板放心退居幕后的人才，恐怕得发一大笔钱吧，这个问题说出来虽然不太好听，但在公司也是很现实很实际的问题，老板目前是做不到的。 - J: q8 [! @& s p所以，我想，根本的办法，还是找出公司各方面的问题，换一个老板，就一定会比现在的老板做得好吗？我想未有这么好的效果。 9 O0 c6 T+ T+ m3 c7 F 而且，我将这个例子在这里写出来，更多的希望是通过和大家在进一步的交流，以及前辈们的指教中，不仅使自己，也使工作中遇到类似情况的朋友们得到更多的启示，[EDIT]用户“cynthia79”于2005-4-18 11:46:50编辑过此帖。[/EDIT]

三面红旗

谢谢楼主的辛苦。 呵呵，无独有偶，三、四年前我曾在一家类似的企业待过半年时间，可能比楼主所述的企业更加糟糕（是一家台湾企业），楼主提及的问题基本上都存在，而且因老板的个人爱好，与不少女工暧昧。所以虽受重用，却也是终日与老板在争吵，终因意见不合而离开，所以这类企业是挺让人头疼的。 ; C$ I1 w$ I( v; F不过这样的案例，如果从咨询的角度看是挺有意思的，而且楼主也提供了很翔实的信息，我们是不是可以从这样两个角度来讨论会更好一些： . }9 ]* ^, b \. @7 i' k6 S 1、如果是你去做这家分公司总经理你会怎么做？ 2、如果你为这家公司咨询，你将怎样建议这家企业的老板？

cynthia79

谢谢红旗的建议！ ( p6 w( Y, c# |* J0 [( G 2 M; ]9 m2 j0 a5 _3 s5 N我觉得从红旗提出的角度来思考这两个问题的确很不错。只是我觉得若是我自己答起来，还真有着高难度，毕竟本人入行不久，经验和专业知识都有限，所以我更想听听大家的意见。 不过为了便于大家的进一步交流和探讨，我想再补充一些相关的内容，继续介绍一些该公司的情况。

三面红旗

好的，希望楼主能提供更加详尽的内容。我也在思考要是我的话，我会怎么来做这个分公司的总经理，或者会给这个老板什么样的建议，毕竟有些东西不是说变就能变的，而且一个能创下这样一番事业的人总有他的过人之处的。 呵呵，不过我以前有过失败的先例，所以说出来很难有说服力。

cynthia79

为了便于叙述，在这里将该企业目前占经济来源主体的老公司称为X，模具公司为M。其他几家公司由于基本不影响案例的分析，暂且不提。 9 A0 J+ \6 ^* {$ R; q ! r' I! t9 w( ^# N7 x0 \. C3 j! v前面主要讲了X公司概况、员工发展培训等状况，以及X的子公司——模具公司M的发展状况。现在继续补充X公司的一些现状。 ( F! N8 u9 Y& \3 q0 y$ U3 W' RX公司已通过ISO9000认证几年，但实际上在质量管理体系这块基本处于漠视状态。虽然品管科照常运转，但仅限于进料检验、产品加工过程中的检验等。从整个体系上来说，其它内容都被忽视掉了。质量管理的徒有虚名现象相信在很多企业存在，大家只不过是顺应潮流，多拿一个证书，至于管理的在实际运用中的作用，一概不管了，一般企业管理者都认为ISO这东西是没什么用的。 质量管理体系中有很多对体系运作的控制要求（这东西相信大家基本都了解了），虽然这和人力资源管理是不同的概念，但总有一些是有联系的，比如职责权限划分、员工的培训等要求。按道理，一个做过ISO9000认证的企业，既使做得不好，但在管理方面多少还是有迹可寻。但X公司则让人觉得权责不清、管理流程不清晰、很多事情无章可循，遇到问题想要找个有关的文件规定都没有。这和ISO9000被束之高阁的状态和人力资源管理非常欠缺是有关的。 事例说明： 2 t7 \5 i0 S; B. L& d& N# x ! l9 h5 E% O- H) U& z1、 人力资源部在X公司成立时间不足两年，之前统称厂办，行使行政、人事、总务职权，目前人力资源部下设人事科、总务科、计算工资（还没有成立劳科资），除去总务科长及下属人员，有人力资源部经理1名，职员1名，今年2月新招的人事科长1名。 ' N: `; ?7 q+ ?7 ~: \; O% X 人力资源部在职权方面没有真正发挥它的作用，现在人力资源部的状况基本如下： （1） 人资经理L于2003下半年入厂，厂办改人力资源部基本是从那时开始的。人资经理L现在的工作基本较轻闲了。虽然在开始一段时间内做了一些工作，但在管理能力和效果上，并没有得到大家的认可。该经理是老板通过自己的渠道招过来的，曾在某国内有名的制药企业做过总经理助理，但并没有相关的人力资源管理经验。 & _3 ~. d4 }* S经理L今年最大的动作是安排两批新员工的入职培训（前面已有所交代），培训内容有公司发展概况、厂纪厂规、员工道德、职业素质等。去年安排的关于管理人员的培训不了了之。 另外，经理L需将公司领导的相关要求予以传达，由人资部职员形成文件后下发。 $ G' z3 g8 H$ C （2） X公司一向人员流动性大，且在管理上混乱，员工流动成为司空见惯的事情，之前很多员工入职和离职没有手续和进行有效控制，车间主管也不主动上报，后来制订一些制度也没有得到遵循，因此光是员工花名册和人数就一直是一个让人头疼的问题。 * N- a2 U: g3 u$ R* C 新招的人事科长负责普通员工的招聘、人员流动状况的控制（但也仅是就规范合同的约定和人员流动办法手续来进行控制）、牵头做好5S检查等工作。 6 h2 g! O" z! J0 U+ a r( ?- I . `- s7 _* V* q8 C, A（3） 另一名职员的工作职责有工资计算，公司文秘、企业文化建设（企业文化的表现形式也仅限于企业报、板报、宣传栏的编制）、人事文员。 （4） 总务科长，负责食堂、门卫、清洁等后勤工作。 9 P- W4 ~2 L& X1 r 9 ?& E6 \7 x2 P6 o& x" Q6 r0 C0 W2、X公司目前的薪酬规划、绩效考核由资材部经理Z（含财务科、业务科（即采购/供应，以前叫供应科）、仓库）和副总Y负责。一般薪资、补贴方面的制度由Z制定（前提是制定的内容征得总经理同意），有时也需考虑Y的意见。考核基本由Y负责，人力资源参与。薪资计算已从开始的财务计算转交人力资源部，人力资源部依据Y给予的考核结果计算工资。工资计算结果由财务科、经理Z或是副总Y审核。 ) i. \+ Z) \3 r4 `( [' S 9 E- m* V1 v: |1 B6 ^5 E T 8 K" M; i: ]+ D4 h. l" d+ w) {+ J顺带说明一下，经理Z的管理能力也的确是有目共睹的，是公司大多数人无法否认的，在整个公司，除了老板，也许就数Z的最具管理意识。 5 S8 v* U* B& r8 `& r, V) ^0 F5 n. P 5 }' r+ {7 G: ]: a( e( {& g1 N3 L3、X公司在自己开拓市场的同时，也分包另一家大公司的部分订单（这是由X公司的历史原因决定的，一直以来，这部分订单在X公司的生产总值上还占有很重要的比例）。这部分订单以及部分老客户的订单由副总Y来接单，其他订单则由市场部负责。 0 l% K+ x- c c9 o' t) n" i* C3 _ X至今没有研发科和生管科。对于产品类型、规格、要求等，一部分靠固有的订单，另一部分看客户要求，然后由市场部和业务科相关人员和车间人员共同促成样品的生成。 一直以来所有订单都需经副总Y审核，再由业务科制生产制造单，Y审核，然后业务科下发给车间生产。 前些日子，船关科长抱怨说，上头竟然安排船关科负责审核生产制造单。船关科长认为这并不属于船关科的职责范围内，这明显是欺负她这边新加了一个人。如果这样，她觉得自己还不如像以前一样做以前所该做的事，至于新招的那个人，则大家愿支配她干什么就干什么去。（附：船关科之前只有该科长1人，今年2月份后新增了一名助理。）

cynthia79

[quote]以下是引用三面红旗在2005-4-19 12:58:38的发言 p5 y' r6 J; H) ]7 c好的，希望楼主能提供更加详尽的内容。我也在思考要是我的话，我会怎么来做这个分公司的总经理，或者会给这个老板什么样的建议，毕竟有些东西不是说变就能变的，而且一个能创下这样一番事业的人总有他的过人之处的。 . V* a1 ~0 V! N- a 呵呵，不过我以前有过失败的先例，所以说出来很难有说服力。 **************[/quote] ' L& p, f/ z9 [ 红旗原来是针对X公司的子公司模具公司M而说。 我上面补充的X公司的一些情况。 * K# V0 n2 D0 `模具公司M截止到目前的状况如下： 4 A! s6 H8 u3 @" K) K' B模具车间主任（由以前的模具公司创建初期负责人A带过来的）目前已办理离职手续，据说是被解雇。 , y1 {2 M, m* y$ ^! ^+ b模具公司工程部也有人有辞职意向，已到X公司人力资源部拿取数份离职申请单。原因不明。 X公司虽然作为总公司，名义上X公司的人力资源部是管整个公司的人力资源的，但名不符实。其它财务、总务管理等目前依旧纳入X总公司的财务、总务科管辖。 ; P, A) h$ f" o; y( _ + d( e- F" F$ @+ [+ ?) b: p目前，模具公司的人事动态基本由经理C和老板在掌控。至于新到的总经理F的工作动态暂不清楚。