一个实例，请大家帮忙来分析分析

cynthia79

以下是一个实例，想听听各位朋友的见解。欢迎各位赐教！谢谢！ 以下是某家公司的一些基本情况。 该公司现在500多人，前身曾是一家合资公司，现已改制，至今有十余年了。该公司以制造为主，属劳动密集型行业，目前该公司基本上全靠此行业赢利，另有塑胶、模具、销售公司，但都是前年和去年才成立的，所以基本上谈不上赢利。 6 }( n5 \& H) G 由于该公司产品的利润并不是很高，在福利待遇方面也受限制，而劳动强度又大，所以这些条件对员工的吸引力不大，员工流动性很大，能留下的基本都是一些当地的年纪偏大的员工。新招的员工来了没多久就会走。 车间的主管、助理、班组长、收发员都是老员工，而且多半是自建厂时进来的，已有十余年的工龄了。而这些基层的管理人员高中学历的才几个。所以，随着时间的增加，员工的年龄结构在老化，知识面也在老化。员工中年轻一辈的学历也普遍不高（一般都是初中学历，还有小学未毕业的。条件稍好一点的，都会离厂另谋出路。）所以，让人不得不想到一个问题，假如现在这批年龄在30至50岁之间的基层管理人员要离厂了，后继之人在哪里？ 6 T4 m2 \- Y6 H+ n0 q$ I* ? 公司的行政楼办公人员及中层以上管理人员，大部分也是有十余年工龄的员工，少部分是四至七年工龄的员工，极少几个则是前年和去年招进来的应届毕业大中专生。基本上每个部门都人尽其能，甚至一人多项职能的，一个也不会闲。这似乎是好事，但是如果一个人要走，那么问题就会来了：新招的员工要有一段熟悉和适应环境和工作的过程，要接手工作的话肯定有难度。何况，在我看来，本公司虽然小，但比麻雀复杂多了。 8 ~* x+ X- N) F' }' w5 |9 E# y 公司目前是任何时候都在敞开大门招聘工人，只要有人来报名，基本上都会用（因为基本上天天都有人会走）。 对于其他岗位，都是有人走了或要走了才会去招人。（按照人力资源管理的正确做法，是应该在平常进行人才储备的。该公司没有做到，原因可能是：人力资源部有问题，但更可能是高层不允许----人多了，就有人闲了，而且还要给多出来的人付工资。） [color=#00008B][B]（问题：请问各位对以上内容有何见解、建议？）[/B][/color] 5 O1 j& O' U' O! @+ y4 b' c1 i 另外，公司有个不合理的规定，所有人要离职的话，得提前两个月申请，否则扣违约金。我觉得这个规定对于留对员工没有任何作用。只不过是让公司又多了一项收入而已。 ' D. P! R( B1 W! P; n& Z2 J) q ' r# E7 B% E6 _. r, m }0 S在此也顺便举个例子，有一天有个员工交来辞职申请，她的合同期只有几天就到了。但人力资源部经理竟习惯的说，要再工作两个月才可以离职。 $ i Z' ^9 v+ I- X# ]3 ^# { 4 M7 j6 B' R8 I. D& f1 d9 B7 z[color=#0000FF][B]（问题二：劳动法规定提前解除合同只需提前30天提出申请即可。如果并不是中途中止合同，而是等到合同到期再离职，那么是否还需提前30天提出申请？一般对于这方面，每家公司都会按自己的规定做，那么怎样才是合理的？）[/B][/color] + i+ @' c' q1 Z. \: [1 O1 S: H 公司在去年内部搞了一次行政、中层以上管理人员培训，但讲了两堂课后，叫人听得乏味。讲课的人拿着书念了一遍，举的例也是他在某国内著名的大型药业公司工作期间关于该公司管理上的见闻或者其他一些丝毫没有说服力或引不起共鸣的某世界名企的泛泛之例。于是培训不了了之。 2 L/ b# m: h- p. P若要请专业的咨询顾问公司讲课，这是不可能的，除非是免费的。 & w; ]9 X* p8 Y 0 i0 e, X- ]9 I7 V# K- ~' T* z! N, ^今年开始，终于开始对新进的基层员工开展培训了，内容以公司规章制度一类为主。 9 q3 d* F! N* |; O' E/ [: `# `所以我觉得该公司能够提供给员工学习的机会太少。据了解，对于前年和去年毕业进厂的大中专生来讲，大部分人,特别是外地人,基本上都是抱着先学点东西，积累一点经验，完了再走人的想法。 $ c$ ^$ s8 y/ _7 M[color=#00008B][B]（问题三：请谈谈对此段内容的见解、建议。）[/B][/color] ) K% o, C% }0 S4 I- h' Z7 @/ K1 B7 P请大家针对以上提到的该公司情况说说您的看法和建议？问题点不限于我在文中所提出的这三点。 1 t4 s) ]/ N( u4 F) J 若该实例中提供的信息不足，有需要补充的，我将会在以后陆续补充。先在此谢过大家了！[EDIT]用户“cynthia79”于2005-4-9 16:41:12编辑过此帖。[/EDIT]

子子(zz961)

[color=#860086] 一时没有什么想法,但想了解一下的是,工厂处在什么样的地理位置? 中小城市? 偏僻郊区开发区? 周围有没有住宅区即一定量的人口? 有可能没什么关系,但希望能说明一下. [/color]

cynthia79

所属地是一个县级市,离上海较近,工厂离市区也不远.算是郊区吧,不过附近都有村庄.目前该公司的员工约有三分之二都是附近地区的人.[EDIT]用户“cynthia79”于2005-4-9 19:03:23编辑过此帖。[/EDIT]

笑书

整体上感觉这家公司的管理水平较低，或者说有些先天不足，这种情况下 不是开一、两个药方就能解决问题的，而是要全面做身体保养，增强体质。因信息量不足，所以不好做太多评论，只是觉得这个企业若想做大做强，需要（逐步实现）大换血。现在的关键问题是，公司的老板有否真正意识到问题的严重性？是否真的下了决心要改变现状？还是仅仅希望做些扬汤止沸般的改良？任何问题，只要有决心去做，总是会找到办法的，怕只怕管理者做到一半，老板又产生犹豫、或因遇到具体的人事问题而改变主意了。 对于辞职问题，企业应在合同到期前一个月与员工确定是否续约，若企业不主动提出，员工完全可以在合同到期之日直接离职。 " g. S/ J/ q l. _3 l3 D关于培训，可考虑将几名掌控公司核心业务的、有潜质的员工送去参加“培训师培训技巧培训”，培养自己内部的讲师队伍。

cynthia79

谢谢笑书版主的回复! 3 L; S+ G% O1 w. D& s: @ ) o. S: Y1 @) G5 y Z* H) E$ x该公司老板目前也基本意识到公司要发展壮大存在问题.所以在公司发展战略上也作出了一些规划. 4 F/ g$ i2 J7 k0 K0 d' {1 k: k ]7 B7 z 如前面提到了建立了模具公司,塑胶制品公司和销售公司.希望等这几个新成立的公司走上正轨,形势发展得不错时,实现一个转换,即逐渐缩小现在还是占经济来源主体的公司规模,以模具、塑胶公司运营为主体。那么关于员工方面的一些问题也将得到相应解决。只是这还需要一个过程。 2 M7 [3 O- d& M0 k$ _( n( H 另外，在培训方面，公司已安排经理级别以上管理人员参加在职MBA学习，费用由个人和公司各承担一半。 在此想就该公司的一些情况再做补充叙述。 - n, Q% b! P) N- v( [& F3 x 前面提到该公司已新组建模具子公司。该模具公司在还不到一年的时间已换过好几位负责人，含总经理。 # E {# l# g8 h# c( [6 x/ }: B 3 ~0 }0 m7 C* S模具公司刚成立时是老板通过关系找来曾在深圳和苏州干过模具行业的一个人（A）带了一批人过来。最开始，除老板外，这个人全面负责模具公司。 3 [' R$ q" j* R& e不久，老板可能是觉得模具公司的技术力量不足，便又找来一位退体在家的工程师（B）加入。但没一个月，这位工程师便辞职走了，具体原因外人不得而知，据说是和负责人A的观念意见不一致而被挤走的。 但由于A只有一定的模具生产技术经验，根本不懂管理经营，模具公司一团糟，所以老板便又安排了注塑公司的负责人——一个经理（C）来负责模具公司的日常管理工作，职务是常务副总。（该副总C深得老板信任，既是当地人，也是公司的老员工）但问题还是没有多大改善，因为C并不懂模具的生产经营管理流程，最多是从行政管理方面来做一点工作而已。

cynthia79

后来，老板又找来了一位在广东从事过模具工作的人（D）来做总经理。D虽然年青，但看来还是挺有实力，技术和管理方面都有所心得。上任后便大展拳脚予以整顿，并根据实际情况建立了一套模具公司的管理流程。 此时新的问题又出来了。 1、以前一些由A负责的工作需要转由D负责处理、审批，A常在别人面前表示出对D的不满。可见A不满意D的加入。 2、模具公司的基层人员和管理人员开始都是由A带过来，并任命的，并且后来的加入者多半有着裙带关系，比如和前批人来自一个地区或是亲戚关系。 ( \# K8 v/ i9 e0 f . g& ^% ?+ M$ K3、有一部分事情也由C负责，模具公司增加人有三种途径。一是老板自己找人，二是A或他带过来的人介绍进来的，三是自己应聘过来的。这三种情况，总公司（即目前占经济收入主体的公司）的人力资源部都只能袖手旁观，能做的工作只能是予以注册和备案。 二、三种途径进来的人需经过C审批知情。所以出现了模具公司新加入一个人，D并不知情或者对该新人是否合适无决定权。偶尔也出现，C要将某一个新来的人替换原来的某个在D看来各方面还不错的人。 # \: v+ n8 N; Y: P5 y; X 3 ` L4 E0 {; J7 t: f; }（注：模具公司和其它子公司都没有专门的人事行政部门，除了生产车间外，人力资源、总务、财务等基本上全隶属现在占经济主体的公司管辖。） 4、在决定某些事情时，老板似乎也更倾向于相信C。D要决定一切事情往往受老板或C的牵制。 基于以上四点，D在工作当中受到了重重阻碍，他的管理方案无法顺利实施和执行下去。今年3月份，D在和老板沟通无效的情况下，只有提出辞职。老板也竟然一反常态，不再像以前称D自上任后在管理工作中取得的成效，而说D上任后出了什么什么错误，车间模具加工中发生过什么什么事故，造成损失，并要从D的薪水中抽出部分作出赔偿。D最终伤心离开。而与D共事过的人都认为从D身上，不管从技术、管理还是做人方面都学到了不少东西。 D走后，老板找了新的E、F相继而来。E先到任，年纪较大，任工程主管，F稍后，任总经理。一周左右，E据说是因试用不合适被辞退。F还在。 4月初，A离职，据说是工作失误。离职前老板与其曾有过深谈。 5 i3 ?1 _2 L! o# o" m- T. E 1 H; y% F% P5 F9 s% O) K据称，模具公司在成立将近一年的时间里，经济状态是亏损。 % P. m; L/ V1 Y& K, N! Z9 h模具公司的发展状况如上。 - ?5 b0 D! I7 E1 k4 v( g欢迎点评！谢谢

子子(zz961)

[color=#860086] 写得很好哦. 楼主辛苦了. 没管过企业想要管企业的以及正在管企业的朋友都应该来看看.非常希望能多来些人回复, 好让楼主继续写下去. 同时也希望能有更多的朋友以这种方式来介绍些管理实践. . V& E" [& n/ |( }# N; A+ R 今天想起来一点: 人才储备不一定非要从外面招人进来在单位里预备着, 也可以从现有的人员中选择培养对象进行适当地培养. 然后选人与育人就看人资的手法了. 据某些调查结果所说, 从内部选人和从外部选人, 其成功率是差不多的. 但是从内部选的话,成本也许会略低一些吧. [/color]

笑书

基本看来，老板对D是使用不当的。聘用一名总经理，首先应有明确的授权，而从后面的发展来看，对D的授权极不明晰，财权目前不清楚，但人事权肯定是没有明确的。而作为D，新到一家公司担任高层，在未明确谈定岗位职权的前提下贸然上岗，也是有风险的，这直接导致了管理关系的复杂化。 2 F0 Q1 h! {2 s0 k0 g8 p ' n# l, i- S$ R还可以看出，D在管理思路上一直未与老板磨合成功，或许只是在一些细节上让老板觉得难以完全信任D，这在管理关系中很常见，关键是在决定来这家公司前，D与老板是否充分沟通了，是否在一些核心观念上达成了共识。如果D觉得仅凭借自己的才识就足以推动一家公司的业务，那从一开始就种下了悲剧的种子。而老板之所以最后要给D以负面评价，这也是必然的，因为是D提出辞职，老板必须给自己挽回面子。 ; A5 x3 u7 c: ^; j* S0 W9 F ! F+ G: a0 R8 Z( `' ^# J老板对A是典型的授权过度，缺乏对A的权力制约。如果老板并未打算将公司完全交给A，就应该从一开始坚决地将A的权力限制在技术领域，避免A管理野心的过度膨胀。A这样有管理野心而无管理能力的员工，也是很普遍存在的。老板用C来制衡A的思路很好，但C只能作为D这个职位的缓冲器，运用得当的话，C的存在可以很大程度上缓解A与D的直接冲突。 + u2 w& Z( m/ t3 Y* J6 N最终，老板感觉无法控制A了，只好以工作失误为由辞退。但是，应该充分肯定A对于公司的贡献，毕竟是他一手建立了公司的核心技术体系，所以对于他的离职，应客观、公正评价，慎重操作，避免对在职员工造成不必要的冲击。 # x+ W1 M3 f; }, _& k 现在的问题是如何用好F，充分汲取前段时间的教训。对于在职的技术核心队伍，关键是稳定团队的工作心态。要帮助F在公司树立威信，从而理顺管理流程，推动管理变革，提升组织效率。 " {0 D" N* z- @4 ~- m& U1 b: k4 n # h4 R+ S& V8 d! m* y: C亏损的形成可能有很多原因，信息不足，无法置评。从目前来看，管理上的不顺畅、主要管理者频繁更替造成管理政策的不连续性，应该起了很大的负面作用。

cynthia79

谢谢笑书版主的点评！ + O) D- z0 }- O& f" r; d % Y4 r# k% [2 U[color=#00008B]“基本看来，老板对D是使用不当的。聘用一名总经理，首先应有明确的授权，而从后面的发展来看，对D的授权极不明晰，财权目前不清楚，但人事权肯定是没有明确的。而作为D，新到一家公司担任高层，在未明确谈定岗位职权的前提下贸然上岗，也是有风险的，这直接导致了管理关系的复杂化。”[/color] % c" v% M' d6 t9 ] e: ^- a3 P! K和笑书版主所认为的一样，来自模具公司内部的一些信息也是这么认为。老板在一些方面没有做到合适的放权。 另外，D的确很年轻，实际年龄和看上去的老练不相称，不足30岁。也许是的确在接受总经理这个职位时有许多问题没有深思熟虑过，没有就更深的问题予以进一步的讨论和达成一致。如笑书版主所言，可能真的是觉得仅凭借自己的才识就足以推动一家公司的业务。 ( O! V) ]& T; I3 y, u8 F9 O7 ~ . a$ y& X, h- n) V另外，D来报到就任前对模具公司状况未必有太多的了解。按照该老板的风格，他必定会避免传达一些关键的信息。 " ]3 o6 W7 `9 L K& I+ R * n9 h0 c$ l, L! F0 x D在做出辞职的决定前曾也有过一番心里斗争。但觉得实在无法将工作开展下去。他曾与人坦言： 1． 自己很多事情没有决定权。要受C和老板的牵制。 - |( D0 I. {6 e' C3 P! t! ]: N2． 老总曾也宣布过A只负责技术方面的指导等工作。但A总是超越职责范围，且常找问题来指责D的做法。 ' x( q' T0 _; H/ P, e3． 模具车间的大部分人员尤其基层管理人员由于是A的人，一直对D耿耿于怀。很多管理方案执行不下去。D曾于过年前回老家过一次，不在公司这段时间，A的这批人曾谋划如何将D挤出局。事实也的确如此。新年一过，A的人不断介绍新人进来，进来的方式也较特别，通过模具人才招聘网站隐瞒这种关系进来（之前老板也是通过这种方式自己找人的），由于人员的任命是C决定，所以得逞。 在当时的状况下，一切都摆明了A等人要将其挤出局。 # \7 s% G) Z" l结果不出所料，当老板最后说要D赔偿他在任造成的损失时，A是最积极提供证据的一个。 4 f, K2 n, [1 _ 4 e6 t3 t, v0 C/ w- d6 n/ X/ G 模具公司的亏损根据我得来的信息，分析原因有： 1． 模具公司的技术力量不足，加上设计和操作失误，做的产品达不到客户要求，出现多次客户将产品退回重做。 2． 模具车间管理混乱，员工工作纪律自由散漫，由此常造成模具产品加工操作过程中出现问题，将产品或工具损坏。 " c4 i7 {* V2 O, S) o3． 模具车间或由于关系原因或其他原因，致使所招用的学徒人数超过所需。因此，出现学徒在模具加工过程将产品损坏。 $ X4 J8 v% e' e4． A只负责技术指导，但D在对车间的管理过程中，常受到A的越职干扰。在以上3点的原因中，有公司及D的管理失职在内，但A也不无责任。 更深的原因，由于本人信息有限，不得而知。 % Q, N, T- g/ s1 W' V0 ? " L( b# b* D0 ~, C8 a% C9 g# u目前模具公司未有较大的动静，还需看F进一步表现。[EDIT]用户“cynthia79”于2005-4-12 19:46:23编辑过此帖。[/EDIT]

neoil

培训是必须的，但是你可以扩大培训面，使培训的受众更广泛