一个实例，请大家帮忙来分析分析

perry1982

我们可以看到这个公司已经老了，老板能撑到现在已经不错了，我认为还是倒了的好。

笑书

这段时间太忙，直到今天才有时间仔细看这个长帖子：） 9 l9 @. a1 V, z* d( Y) s总的来说，这家公司处在民营企业成长期遇到瓶颈的典型阶段，所面临的问题是综合性的、复杂的，不是一、两个“灵丹妙药”可以解决的。如果说要给个概括的问题点的话，X公司最大的瓶颈是“管理文化”的瓶颈。很明显，按以往的管理模式已经不能适应业务发展和市场竞争的需要了，而老板也没有一个新的管理文化定位，而更多地是根据自己的经验和直觉在运作公司，企业目前的管理核心还是如何直接获取利润，而不是管理再造。 ( o- _$ J9 }# g- A8 y! G PX公司目前管理人才比较短缺，而且是多方面的短缺。老板和副总需要充电，自我提升管理意识、拓展管理思维，然后以他们为起点，去影响整个管理团队的思想，这是重点。而品质体系也需要专业的管理人才，为X公司重新梳理和建立质量管理体系，整合业务流程。对于HR，目前可做的不多，只能进行一些基本流程和标准的建立，做更高层次的改善条件还不成熟。 归结到具体问题，需要慢慢梳理，上述的问题不解决，后续工作也只能是事倍功半。所以说一个企业能否做大做强，老板自身的素质和境界是关键因素。作为一名这个企业中的管理人员，能做的就是，在百分之百做好自身工作的同时，不断借助具体的事例、结合自己的管理想法去影响老板的想法，帮助老板一起探索公司的管理文化定位问题。而一般来说，老板此时会面临一个很大的问题，就是如何处置一帮开始不胜任的老臣子，所以作为管理者不能太急功近利，也要多站在老板的立场思考这些问题。

cynthia79

前面忘了说明：X公司的副总即质量体系的管理代表，直接对品管科负责。 2 y/ H8 J: x- h- \5 l& g5 L所以，我觉得笑书所说的是对的，副总也是需要充电的。 * X0 L2 a J- G9 o' {1 E也谢谢笑书提出的看法和建议，真的让我从中领会到很多！ $ n* u( p! A- R 这个案例就说到这里了，在此一并谢过所有关注这个贴子和给过支持、建议的朋友们！

asco

我们公司存在同样的问题，就像回帖中所提到的，这是民营企业的一个典型的关口。公司成立才7年，从几个人发展到100来个也是不容易，但是公司员工老化，管理混乱，人员流动很大。老板常用“是我的就是我的”这种想法来对待人员流动。 " m& @) y1 t" i& t而且或许有个方面也是民营企业的一个关口就是公司老板的观念。他们总是很舍得在硬件上花费，对于员工就不是了，他们认为花在员工身上，如果员工走了就是一种浪费。 我到公司只有一年，从一开始什么都不知道，到后来看到这么多问题。以前每次提出问题的时候，老板会说是呀，你发现问题要提出解决的方案。可是我觉得牵扯的面太多，不是我一个人能解决的（不知道这是不是我找的借口）。我很难做到。结果就这样拖着。 渐渐的了解到，公司有很多人有很多想法，可是都不想对老板再提了，我觉得是一种悲哀。 总之问题很多吧，已经不知道从什么地方下手了。 建议上层去充电是好主意，我想他们会说任务这么忙，没时间。

erliang

好,分析的很有道理.职业经理人和公司老板的充分沟通和达成关于管理和企业运作的共识,是成功工作的开始和前提.有了这个前提才能够真正的开始构建职业经理人和老板之间信任的桥梁,为今后工作的协作打下基础,否则悲剧是唯一而且是大部都不愿接受还必须接受的结果.

xjtuly

这种情况还是很常见的，我讲一下我个人的观点。我觉得要想留住员工有两个途径，一个是金钱，一个是感情。在金钱困难的情况下可以采取感情留人的策略。老板对下面的人多一点关心，让他们体会到公司的温暖，这样在作出选择的时候，无形的会增加公司的分数。而且也可以让员工更全心全意的为企业工作！至于大中专生比较少，这是现阶段没有办法解决的问题，不过如果真的需要帮助的话，有另一个办法，可以请一些兼职的大学生。这样可能比较有效。小弟拙见，请各位指教。

司南.lee

天啊，还有这样的公司，学历层次能不能再高点啊。

学习的精灵

大家好: 我曾经在外企以及民营企业都工作过,对于你所提到此问题体会最深刻,分析及对策如下: 1.此现象明显是老板一种洗脚上岸现象的体现,公司发展大了,但老板的观念并没有跟上,仍以以前的旧观念来管理. - s$ n8 ~8 v5 l3 m; x; G% z1 F J, B2.不能有效整合现在的人力资源,不能做到巧妙的选人和用人,他可能觉得招一个高手来但不放心就让一些不得力的人牵制着他,自以为高明,其实是一种自杀行为. ; P" P5 I1 y: r P. C3.这一点我体会特深刻,一些老板招一些高手,当然是高薪,让你管事,等你管理的差不多上轨道了,就准备让你走人了,以各种各样的问题来烦你.逼你走. 4.根本没有人才管理的观念和现实手段. $ X& a" C6 s& G0 A0 T5 g对策为: ; M+ X. t1 ~8 e2 P) Q" D T- p w1.老板必须意识到自己的公司必须有所专,即保持主体即赢利行业的最大利润化,这是为主,让主体健康持续发展. " q+ ~6 g, ^9 ]9 i2.对于其它一些新行业,建议不要一下子来那么多,可以一个一个来,在成立新事业部可以咨询专家和行家,听取他们建议,确定一名专职负责人,老板只要听取汇报即可,这样周期性会议检讨可能会好多了,即使有问题也能及时反映出来并得到解决.等一个新事业部成功并持续运行差不多一年左右能够自己造血后再继续下一个事业部的建立和动作. ! b( |2 B2 V5 Y. q' K a/ X3 u3.对人力方面,虽要抱用人要疑,疑人要用的观念,但不用太明显,可以用会议及报表的方式来考核即可.否则,会让人觉得工作得不到认同,迟早会离开. . J" d) f1 j$ ?- T+ h( I: T* L2 O4.作为人力资源管理者,需向老板建议:必须拥有必要的权限,对于所谓的老员工和资深人士,按规章办事即可,否则根本没办法开展工作.如果他做不到这些,你趁早离开,免得伤心.

学习的精灵

大家好: 我补充一点:就是一个公司如果要请一个新人来管理,最好处理好以前这职位的人员,否则,他以前的种种规则和方式会影响着以前的下属,让他们不能放开手脚做事,也给后来的新管理者带来一些被动的麻烦,这是中国式的严重内耗;

喝下这碗解药

管理层上最缺的是沟通! 老板不理解经理的的策略,经理又没足够权力改革. 到最后,只有一拍面散了.