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, t% T" W4 p# H w4 Y: g) Z2 N大家好：
' n- ?& E: C+ z2 A$ Z 最近写的一个《人才梯队建设管理办法》，请大家提提建议，看看有那些不足和需要调整的地方，感激不尽！2 Q0 ~# U- [! p9 t Z* d
“三层级”人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 本办法旨在建立和完善全集团人才培养机制，通过有效的“代理人”计划和岗位轮换计划、“教练”计划、内外部培训和建立“操作流程包”等计划，对高层、中层和基层合理地挖掘、开发和培养，提高全体职员的整体水平；形成主动学习和互相分享的企业文化，最终实现对各层级后备人才的培养，以便建立集团的人才梯队，为集团的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 采取“内部培训为主，外部培训为辅”的培养原则； 坚持“公平公正，滚动进出”的原则。 对不同层级，不同序列采用不同的方式进行培养的原则。 第三条 建设方式 | | | | | | 1.“代理人”计划 2.外部培训计划 3.建立“操作流程包” | 1.“代理人”计划 2.外部培训计划 3.建立“操作流程包” | | | | 1. “代理人”计划 2.外部培训计划 3.岗位轮换计划 4. 内部培训 5.建立“操作流程包” | 1. “代理人”计划 2.外部培训计划 3.岗位轮换计划 4. 内部培训 5.建立“操作流程包” | | | | | 1.“教练”计划 2.岗位轮换计划 3.内部培训 4.外部培训 5.建立“操作流程包” | 1.“教练”计划 2. 岗位轮换计划 3.内部培训 4.外部培训 5.建立“操作流程包” | 1.“教练”计划 2. 岗位轮换计划 3.内部培训 4.外部培训 5.建立“操作流程包” |
第四条 主要计划 1. “代理人”计划/副职计划 2. “教练”计划 3. 内部培训 4. 外部培训 5. 岗位轮换 5. 建立“操作流程包” 第五条 各计划的主要负责部门和协助部门 第六条 适用范围 本制度适用于集团所有机构。 第二章 “代理人”计划/副职计划 “代理人“计划定义：中高层岗位现任职人员根据其岗位说明书制订培训计划，并根据培训计划对“被代理人”进行培训。当中高层岗位任职人员出现不在职（如：员工产假、病假、事假和出差等）情况时，其“代理人”负责其事务的处理；当中高层岗位出现空缺时，优先考虑从空缺岗位的“代理人”中选拔人员任职。
, r R7 V0 Z2 c! A( Z' @3 ?, Q! {1.对象和目的 “代理人”计划主要是针对高层和中层岗位人员。 目的是选拔出具有领导潜质的后备人才，培养其综合能力，满足集团内部人才供给； “代理人”解决中高层岗位空缺或集团其它公司同类职位空缺给公司正常开展工作带来的影响（如：岗位员工离职，员工产假、病假等）。 2.“代理人”的选拔： 选拔方式：由任职人员推荐“代理人”，人力资源部进行审核，审核条件：入集团满2年以上；大专以上学历。 选拔周期：由人力资源部组织每年年未/年中进行一次选拔。 选拔的人数：每个中高层岗位至少保证有一名“代理人”。若条件满足，最好选择两到三名“代理人”。 3.涉及人员的职责 高层和中层岗位的现任职人员负责对其岗位的“代理人”进行培训。 现任职中高层岗位人员的职责：根据其岗位说明书编制月度培训计划（培训计划用附件中的模板），并实施培训（要求一个岗位的所有工作内容最长必须在一年内完成培训）；对“代理人”填写的《培训内容确认单》进行审核，提出修改意见。 分管领导的职责：对中层岗位拟定的培训计划进行审核确认。 董事长和总裁：对高层岗位拟定的培训计划进行审核确认。 “代理人“的职责：由“代理人”对培训内容进行整理和总结，填写电子版《培训内容确认单》（用附件中的模板）；经双方确认后的《培训内容确认单》打印出来双方签字，把电子版《培训内容确认单》通过OA发给行政人事部；把经双方签字确认的纸质文档交人力资源部存档。 4.“代理人”计划的流程
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3 _, G: E6 y' `1 G) ]) |详见图1和图2 " L, ^& c3 p; t
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图2 5.考评 考评分为两大部分：第一部分：将实施“代理人“计划作为固定工作内容写入工作计划。第二部分：培训人和培训对象双方进行互评。第三部分：人力资源部根据培训结果和材料进行季度考评和不定期抽查。 5.1第一部分考评：将实施“代理人“计划作为固定工作内容写到工作计划中，并且占总体工作10%的权重。由上级根据季度工作总结对本部分工作正常进行考评。 5.2第二部分考评：培训人和培训对象双方进行互评；双方每季度末由人力资源部组织进行互评，互评分数占各自考评权重的50%， 5.3第三部分考评：人力资源部根据培训结果和材料进行季度考评和不定期抽查。人力资源部的考评占50%的权重。人力资源部的考评分为两部分：第一部分：季度考评是由人力资源部根据岗位说明书，从本季度的《培训内容确认单》中提取一部分的内容作为季度考试题，组织培训对象进行考试，并由人力资源部改卷得出考试分数。其中考评试题是100分制，理论知识至少占30分。第二部分是人力资源部根据《人力资源部不定期考评扣分规则表》对不定期抽查中发现的问题进行扣分。 5.4最终考评得分 互评得分和人力资源季度考评得分之各减去不定期抽查的扣分得出考评分数。 6.第二部分评分结果的运用 ⑴对于年度发放绩效人员的运用：把四个季度第二部分得分求平均分。若平均分在90分（包含90分）以上者奖励2000元；80-90分（包含80分）者奖励1000元；70-80分（包含70分）者扣1000元； 70分以下者扣2000元。 ⑵对于季度发放绩效人员的运用：第二部分的考评分数作为培训人和培训对象员其绩效考核的一个考评标准。若得分在90分（包含90分）以上者季度最终得分加20分。80-90分（包含80分）者季度最终得分加10分。70-80分（包含70分）者季度最终得分扣10分， 70分以下者扣20分。 第三章 “教练”计划 部门负责人根据基层岗位性质，在部门内或同一专业序列内指定两人互为教练和学员。 1.对象和目的 对象是基层岗位人员。 目的是培训部门内或同一专业内综合型人才；提高员工专业技能和理论知识，为中层岗位储备人才。 2.确定教练与学员 由部门负责人或同类岗位之间部门负责人沟通确认教练和学员。 教练与学员是每季度进行一次调整。 3.“教练”计划的开展 由指定的“教练员”根据其岗位的工作内容，对学员进行培训并指导学员进行实际问题的处理。 “教练员”的职责: 教练根据教练的岗位说明书确定季度培训计划，并实施培训；对“学员”填写的《培训内容确认单》进行审核，提出修改意见。 部门负责人职责：指导“教练员”完成其培训计划；最终确认《培训内容确认单》；对培训过程进行督促，并提出整改意见。 学员：由学员对培训内容进行整理和总结，填写电子版《培训内容确认单》（用附件中的模板），并根据教练和部门负责人意见进行修改；把经教练和部门负责人确认后的《培训内容确认单》打印出来，由教练、部门负责人和学员本人签字，把电子版《培训内容确认单》通过OA发给行政人事部和部门负责人；把经双方签字确认的纸质文档交人力资源部存档。 具体流程如下图3
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# w8 m! G2 D% ~8 e ?+ p N图3 4.考评 针对“教练”计划的考评主要是两个部分的考评： 第一部分：由部分负责人组织教练和学员进行互评。教练根据学员的学习积极性、学习态度和领悟能力进行考评（具体考评表见附件）；学员对教练的指导深度、方式和态度进行进行考评。 第二部分：人力资源部每季度根据《培训内容确认单》中的内容进行考核。考核方式是抽取《培训内容确认单》中的内容作为题目，由学员进行书面回答，人力资源部以《培训内容确认单》内容作为参考答案打分。 3.培训评分结果的运用 第一部分的考核结果作为部门负责人组织“教练”计划的参考资料。 第二部分的考核结果运用对部门负责人的考核： ⑴把在同一部门的学员的得分求平均值后，在处机构内根据平均值进行强制分布，强制分布原则是优秀占10%，良好占20%，中等占40%，较差占20%，最差占10%。对于强制分布后优秀的奖励800元，良好的奖励500元。较差的罚款500元，最差的罚款800元。并把最终结果在OA中通报全集团。 ⑵部门负责人在四次考评中有两次最差或两次较差或一次最差和一次较差都不给予晋升和调增薪资。 第四章内部培训 内部培训是指公司内部相关部门组织的关于知识、技能和能力的培训。 内部培训分为两类：第一类由指定的部门对专业序列、营销序列和行政服务序列岗位组织的培训；第二类由人力资源部组织的对管理技能或基本知识的培训。 1. 培训对象和目的 对象是中层和基层岗位人员 目的是加强管理技能，提高专业知识和技能。 2.内部培训实施方式 第一类人力资源部根据不同的专业岗位指定负责内部培训的部门，指定部门根据不同类别岗位的特点和专业要求，负责培训计划和培训内容的编制，并按计划进行培训。要求各专业部门对同类岗位每月进行一次专业知识或技能的培训。 第二类人力资源部根据员工需求，通过聘请外部讲师、放映购买的视频课程或网络课程等方式对员工的管理技能或基本知识进行培训。 2. 内部培训考评 第一类培训专业负责部门根据每季度的培训内容设计相关的考试题库，人力资源部组织进行笔试和改卷。 第二类人力资源根据培训内容联合相关部门和人员设计试题，并组织考试。 3. 考评结果的运用 对前三名进行奖励。每一名奖励500元。第二名奖励300元，第三名奖励200元。 第五章 外部培训 外部培训计划主要以管理能力培训为主，专业知识培训为辅。外部培训中的管理能力方面的培训由人力资源部联系培训单位的方式。专业知识培训由部门或相关人员提出申请，并审批通过可参加培训。 外部培训具体内容请参照2012年的《培训管理办法》中的5.3条款执行。 第六章 岗位轮换 根据现在公司人员情况，岗位轮换主要是同部门或同一类岗位不同机构之间的轮换。暂不实行跨行业式轮换。 1.对象和目的 对象是中层和基层人员。 目的是培养综合能力较强的复合型的人才，加强人才梯队建设。 2.轮换方式 岗位轮换主要是两种方式进行轮换。第一种是由上级申请对下级进行轮换并审批通过。第二种是是由个人提出，经审批通过后可轮换。 3.轮换周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 4.岗位轮换的审批 ⑴各机构基层内部轮岗：由各机构自行审批——报人力资源部备案； ⑵各机构基层中层轮岗：各机构提案——机构负责人、集团分管领导和人力资源部审批——董事长或总裁审批。 ⑶跨机构轮岗：由各机构提案——机构负责人、集团分管领导和人力资源部审批。 4.考评 岗位轮换期间根据其轮换后的岗位按正常的绩效考核进行考评。 第七章建立“操作流程包” 1.目的 建立所有岗位中各项事务的操作流程，搭建网络共享平台，形成标准化工作流程的雏形，有利于指导员工的工作和加快员工对新工作的适应时间。 2.操作流程的来源 来源于“代理人”计划和“教练”计划中上报的《培训内容确认单》。 3.相关部门职责 人力资源部职责：根据“代理人”计划和“教练”计划中上报的《培训内容确认单》，收集整理各岗位各项事务处理流程和文档说明，形成最终参考数据。 信息技术部职责：在OA中建立共享平台，将人力资源部提供的数据上传到平台，对不同的岗位设置不同的查看权限，供相关人员进行学习和参考。 4.信息的更新 人力资源部组织每年中旬对各岗位的操作流程进行调整和完善。 第八章 人才培养和梯队建设专项资金的成立 把各机构每个月员工请假产生的扣款汇总成为各机构人才培养和梯队建设专项资金。 1.用途 该专项资金主要用于支付“代理人”计划和内部培训计划产生的奖励。若年底有结余部分用于冲抵组织内部培训产生的费用。 2.管理方式 由信息技术部通过BI建立专项奖金台账，并由各机构财务部进行管理。 3.专项奖金申请流程 申请部门——机构负责人——集团分管领导、集团人力资源部——董事长或总裁。 第九章 附则 1.本办法由人力资源部制订、解释和修订。 2.本办法自下发之日起正式实施。 3.本办法相关附件 ⑴培训计划表 ⑵培训内容确认表 ⑶教练对学员考评表 ⑷学员对教练考评表 ⑸人力资源部不定期考评表 ⑹岗位轮换申请表 | 
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发表于 2012-10-8 17:07:47
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