成功实施BSC与绩效系统的要素

26137

实施平衡记分卡与绩效管理主客观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的。全面预算管理、流程优化、组织架构与职位职责明晰、任职资格体系建设及取得内部人员的支持与配合都是你公司实施平衡记分卡与绩效管理系统的必要条件。

全面预算管理的支持
+ S( T3 x' b  x; ]& i
在实施平衡记分卡与绩效管理项目的同时，全面的预算管理也是承接公司战略与经营绩效的重要工具之一。
1 g# v9 N3 o5 ]. q
6 O5 S5 ?" }' c/ `' _首先，全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据与平衡记分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。很多中国企业无法成功推进平衡记分卡与绩效管理项目与其有着直接的关系。
$ \7 f0 c! q( j3 }3 _; b
' ^* C5 `) i8 o另一方面，全面预算管理在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用；再次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订的合理，才可以在计划期末进行有效的比较、衡量。
: u7 |# i$ L, n3 q& ?# U  ~; \
* U' e- }- ^* c% ?薪酬等回报机制的支持

- f4 N2 R# @6 ~* F长期以来，分配制度上存在的问题一直困扰着众多企业管理系统运行效率与效果。目前，众多国内企业分配制度上都不同程度地存在下列两大问题：一是分配中的平均主义，这在国有企业犹为突出；二上薪资支付上的随机化（主要表现为支付员工薪资跟着感觉走），这是众多民营企业的通病。

在管理咨询实践中，我发现很多中国企业老总总是热衷于绩效管理系统的建设，而不愿意对薪酬系统进行相应地变革，他们的理由很简单：进行薪酬系统变革可能对企业绩效没有直接的影响，何必花精力又增加人力成本？
2 L. T3 t2 [( }9 ?3 d. P
/ ^& Y% C6 e, y9 Q事实上平衡记分卡与绩效管理不是控制、约束你公司员工的工具。科学完整的平衡记分卡与绩效管理系统归根结底是为激励并指导员工有效地执行公司战略而设计的，只有与薪酬系统合理地结合，只有科学的薪酬等回报机制的有效支持，平衡记分卡与绩效管理才能有其真正的现实意义。我们知道，在公司战略目标实现过程中，员工工作的积极性与主动性是实现目标的一个重要驱动因素，而要想充分调动员工的积极性，就必须将员工个人收入、回报与其工作绩效紧密结合在一起。也只有这样才能打破分配上的平均主义，才能将各级员工的个人利益与其对公司的贡献真正挂钩，才能充分调动员工共同主动实现公司战略的积极性。

内部流程的优化
) A. _: l4 E: _& A; @6 C
/ U% N- j$ B0 j2 j$ k; [' t. Z, h平衡记分卡的很多指标来自于流程指标的推导。首先当你们确定出公司的战略重点和目标后，你就要寻找驱动战略重点与目标实现的关键流程绩效。从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增殖的。所以最终驱动战略重点与目标实现的关键内部驱动要素必然体现在你公司的几个重要的流程上。驱动要素的选择一般可以由两种方式获得，一是根据主观经验，二是在流程分析的基础上将各个流程指标罗列出来与各个目标进行一一对比。前者很大程度上是在“拍脑袋”，难免会有疏忽、遗漏之处，然而可惜的是很多企业，甚至是很多管理咨询公司仍旧采取这一种方法；后者由于先是进行全面的流程分析，推导出流程指标后，再将其和战略重点或目标一一对应，所以就避免了“拍脑袋”可能产生的疏忽与遗漏。但是采取这种方法的重要前提是进行流程的全面规划和优化，因为只有分清了流程，才能找到对比的依据。

; {' t! X! \1 c) y同时流程优化的意义不仅仅体现在内部运营指标的设计上，更重要的是通过流程的优化，可以实现流程对战略重点与目标的有效驱动，从而确保战略实现。当我们找出驱动战略实现的关键流程后，就可以制定出流程优化的实现步骤，首先解决那些对战略目标最有直接驱动力的关键流程。

组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持
7 L  n) h3 u4 v/ Q, _, k
0 n9 s' H+ j. V设计平衡记分卡与绩效管理系统还需要明晰你公司的组织架构、岗位职责与任职资格体系。组织架构、岗位职责与任职资格体系对平衡记分卡与绩效管理的支持，体现在平衡记分卡与绩效计划设计与日常管理的各个阶段。

在进行公司指标体系分解时，你需要有一个指标分解的依据，而这种依据就是部门使命与职能对公司指标体系的驱动力。也只有把部门能驱动的指标分解到部门才有现实的意义，因为如果你个公司各个部门指标是与其使命与职责毫不相关，就会失去考核的意义，因为他们无法驱动就无法控制考核的结果，而判断部门的驱动力的前提就是组织架构的澄清。只有事先对组织架构进行必要的梳理，明晰你公司各个部门的使命与职能，才能分解出与各个部门密切相关的指标。同样在进行部门指标体系分解，设计员工考核指标时，岗位的使命与职责是判断任职人员对部门指标驱动力的重要参考依据，你只有明晰职位职责才能够设计出真正属于该职位员工的考核指标。同时为了确保各级平衡记分卡目标的实现，在设计绩效计划时，需要根据在职人员和职位任职标准在知识、经验、能力与职业素养上的差距，制定个人的学习发展计划。而了解任职标准“差距”的前提是需要有一个“任职标准”，这个任职标准我们把它称为任职资格体系。由此可见任职资格体系是制定学习发展计划的基础、前提。

* G+ b/ T' [" i6 V) z  x) M- M0 `% d! u内部人员的支持与配合
6 u0 o: w3 Z1 w. r( {8 K
平衡记分卡与绩效管理的推进，对于一个企业来说都是一次去旧迎新的管理革命。它的引进和实施必然要求你公司各级人员的的支持与配合。

首先公司高层应当充分地倡导，因为高层是你公司的大脑和指挥部。在中国企业，你公司中层和基层都在看他们的意愿而工作。高层的倡导不是仅仅停留在口号上，而应落实到行动上，以自己的行动来充分的表明他们对平衡记分卡与绩效管理的重视程度。他们的行动有：

1. 主动发起平衡记分卡与绩效管理的革命；2. 主导公司战略的清晰界定；3. 在过程中的积极参与和大力支持；4. 合理的授权，平衡记分卡与绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力；5. 主动与下级沟通，做好员工的思想教育。
/ B6 H3 l2 \* @' @+ i4 \- m+ A
其次中层的参与也是平衡记分卡与绩效管理实践的重要保证。公司战略制定参谋建议，公司指标体系分解，部门指标分解，下级员工绩效制定，日常的绩效指导与反馈，KPI信息收集，下级员工考核与回报建议等等都需要中层的参与。也可以这样说，平衡记分卡与绩效管理每个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关。根据我个人的经验来看，一个企业中层干部能不能掌握平衡记分卡与绩效管理的理论原理、方法与工具的使用，往往是平衡记分卡与绩效管理项目引进成败与否的关键！
+ s* e+ N# ]) ~$ O" f8 Y9 z! _
4 g* {% C2 f$ u4 k最后，基层的理解和配合也是平衡记分卡与绩效管理成功实践的保证，公司的绩效、部门的绩效最终都要落实到你公司每一个员工的平衡记分卡上去。是员工在你们的领导下，创造着你公司一次又一次的辉煌创举。试想你公司的员工如果是抱着封闭甚至是抵制的心态，那么你的平衡记分卡与绩效计划又能获得多少来自基层的支持？又能在多大程度上获得成功？
6 D4 X& s: [0 [( S) s
公司各级人员的的支持与配合，与平衡记分卡与绩效计划前期的宣传准备工作有直接的关系。因此在构建你公司平衡记分卡与绩效管理系统之前，你应当做好平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期准备！

超级马里奥

谢谢分享

小差火

恩，很有道理！