人才测评常见问题汇总

铁臂女金刚

如何招聘适合企业需求和发展需要的人才成为企业越来越慎重的问题。面对人才市场成百上千的候选者，为更有效地招到有用的人才，越来越多的企业开始利用人才测评来进行人才选择。然而，在现实中，由于实际操作者对人才测评工具了解程度不一，从而使得人才测评在招聘中使用的有效性大打折扣。因此，如何有效地利用人才测评工具来辅助企业的招聘工作成为不少企业HR急需了解的问题。
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　　1、推荐几本关于人才测评的书籍和一些人才测评实施的案例？
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, d" i) k8 e( E3 Z- G　　支招：市面上关于人才测评的书很多，但大多是理论说明，具体将人才测评实施，并且说明如何链接企业业务目标的书很少，建议可以先看看一些行为科学和心理学的相关书籍。

* s5 v. ~4 }3 Q) L# V　　2、测评的专业性要求很强，目前在国内想学到正规且能够独立操作的本事还比较难，现在我感觉很多公司都是在拿测评来搞算命。也许过于贬低了测评。实际我很希望能在湖南周边有注册人才测评师的培训机构。

$ @2 k* G8 |0 u9 o6 p2 t. l) }3 P3 `4 o　　支招：测评和算命是完全不同的概念，后者是对人的命运的猜测，属于神秘主义范畴，而测评是通过对人的行为进行科学的分析归纳总结，并以此来判定这个人的行为优势和行为倾向。

: A# s3 d: C: a/ Y, b　　3、倒想知道是用什么工具进行人才测评的，或者执行方案？

　　支招：人才测评的工具有很多种，比如有在线的标准化测评，有人机互动的测试，有测评师与测评者互动的测试，有角色扮演，也有团体活动等等，这要看具体是要用人才测评来做什么，以及现实的操作空间如何。

, h! T  o! g8 X　　4、目前主流的人才测评工具有哪些？又各有哪些优劣势？

　　支招：分为四代测评技术，分别是心理测验技术、problem solving assessment技术（倍智独家研发，即是基于问题解决的情景模拟技术）、360反馈技术和评价中心技术。

　　心理测验技术便捷快速，能一定程度上反映出测试者的心理底层素质，但容易因为利益关系出现假装某一特征的倾向。
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# a7 l; U/ ]1 W+ \' E& ~; V: o　　至于360反馈技术，是采用被评价人自己和其周边的工作伙伴来共同对其的工作能力进行反馈，一次评价能力优势和短板，但这一技术在国内运用时如果关乎个人利益，就容易受复杂的人际关系影响，因此国内运用一般是用来发展。
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' x3 g/ n* s7 |; K; n' R: G　　以上三种测评技术都是标准化作答的，这种测评形式肯定有其局限性，就是信效度往往存在极限值，因此对于需要对能力进行全面评估的，我们一般采用实体评价中心技术，也就是由专业的测评师来进行活动设计，与测评者互动，给予评价。这种测评形式一般是最准确的，但也操作复杂，成本较高。
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! Y1 D5 z! O7 S, }" c7 ^$ Z　　以上四种就是主流的人才测评工具，如何选择并且组合运用，要根据企业具体情况来。
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　　5、在招聘COO（首席运营官）时应注意什么？我们是一家制造业集团，有10间工厂，分布在广东惠州、天津、苏州、无锡、上海等地，现拟集团管控，拟招聘一COO，主要负责集团全面运营工作。您认为，这类人才好找吗？若空降一个，如何才能保证其存活？如何提高他的的存活率？企业应做什么？人才应注意些什么？
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$ p2 q* j( @: }7 A# a& n4 K* {　　支招：COO在每个企业的定义是有差别的，取决于和CEO的分工，所以不同企业的COO不能划等号。对于制造企业而言，COO需要对供应链管理，生产运营，质量安全等都比较了解，对于市场，销售的模式也要非常清楚。这类人不好找，外资企业在本土的高管没有这么综合，本土企业大型集团的副总裁可以考虑。

; b  l" D6 x% c2 j: G: P9 ^' [/ U　　6、像集团COO这样的高管职位是第一次，子公司总经理是自己培养的。我们的业务合作伙（外国人）希望招一个外国人，而CEO（中国人）一面试就觉得不合格，不希望招，应解决两人的茅盾；这种人为面试主观性很强，相对面言，智尊测评软件可否提供帮助？或会出什么样的专业报告？涉及哪些方面？
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3 v' z  y0 n" T3 ~3 P! `3 P　　支招：高管的测评不建议单独使用测评软件，需要使用测评中心。另外高管的测评需要考虑高管团队的能力组合问题，比如CEO的风格和COO的风格是否匹配，能力是否匹配。
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1 b' S$ O  e. h, I$ M　　7、有一个针对高管的性格测评工具Facet5，和高管的领导风格测评工具 LSI.老外到中国来做COO也可以，主要看你们的产品和服务是什么。低端岗位往往留不住人，怎么才能愿意来工作，并且能留得住人呢？测评工具测出的概率是多大啊
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　　支招：有一些基层岗位，有其典型的特征，比如工作时间（倒三班），比如工作环境（噪音大，有刺激性气味），比如工作压力（有很高的学习进步压力），比如工作内容（需要一定的体力劳动）等等，一个人在这类岗位上工作不长，往往是因为这些因为工作所带来的震撼性，使其内心无法抵抗。

# _% W, x' @8 {( w　　而通过大量的实践调研发现，有部分能跟企业长期绑定的基层员工，他们最典型的特征就是能在目标岗位上有着很高的工作沉浸感，并且也能抵抗住这些工作给他们带来的震撼因素。
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$ {4 `3 n& G6 ], {# h* o$ K　　因此根据岗位特征定制化开发出系列的测评工具，是可以在一定程度上在招聘环节就找到比较适合的人群，提前规避离职风险。

* V, c0 N  l% ?1 {" k9 s# {' f4 u. U　　当然要员工与企业长期的共同发展，不仅找到合适的人，企业作为人才的土壤也要不断寻求改进的方向，这样才能系统性的解决这个问题。

　　8、在对技术职位进行评估时，采用什么工具比较合适？如美世IPE或HAYS？技术职位评估时是否需要与企业规模挂钩？子公司规模不同时，技术职位的（如项目工程师）的价值是否相同？从我个人角度来说，认为技术职位是管事的，同级等职级的工程师（如同为一级工程师）应价值一样。如何操作这样的项目？需要注意哪类事？

　　支招：1：对于技术岗位的价值评估，各个公司的工具都可以用，核心都是要素评估，IPE或者GGS都比较适合

　　2：技术岗位的初中级可以不同公司规模挂钩

, m  p; q0 z$ A5 N0 i; }  q2 E' ]  V　　3：但技术岗位通常采用宽级制，即一个岗位跨2～3个职等

6 C9 S5 N: c  c% j7 R. q, c( \　　4：技术岗位的人是有学习曲线的，所以在岗位上的时间长短带来的绩效是不一样的
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　　9、我们是小企业，考虑到费用的问题，测评能否内部的HR来操作？
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, n& M3 @2 T8 D9 e　　支招：测评本质上来说是一项专业技术门槛较高的领域，内部的HR如果有相应的知识背景，也是可以来进行操作的。
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( w- w( i3 ~% v0 X  V　　但对于发展型企业来说，可能并没有那么多经历和人员去实施测评，也可以采用与第三方合作的形式，在合作过程中慢慢内化，逐步建立起自身运作的能力。

　　10、想精通的学好薪资和绩效这两个模块，老师推荐几本书。
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　　支招：看看《奔跑的蜈蚣》和《吹口哨的黄牛》，另外清华大学出的《人力资源管理》丛书都是经典。
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　　11、关于90后员工的测评，现贵公司是用哪一种呢？
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/ J  v/ c, X0 o, B) d! q　　支招：职业价值观测评。
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　　12、不同的测验评软件测试的结果可能不同，但若不大不相同就可怕了，智尊测评软件的优势是什么？有什么可吸引眼球的？

, ]& L  F5 [  U) b4 |* }　　支招：不同测评软件测试结果不同，出现这种情况可能有很多种，建议采用经过严格科学论证过的测评产品，并且也要清晰地知道测量的是什么维度。
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　　13、老师可以推荐一些有关人力测评模型的资料。这可能是目前HR比较薄弱的地方。
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% J( y2 }9 s3 o, n　　支招：2007年出版的书籍《胜任能力模式的设计和应用》咨询的经验总结，可以看看

　　14、我有一个困惑，在招聘当中，采用一些测评工具做一些素质的测评肯定能够帮助我们更客观、更深层次、更理性的去看待这个人的素质是否能够胜任这个岗位。但是，针对哪些素质应该使用测评工具？或者是怎么样去选择合适的测评工具，有没有一些原则或者是规律可参考？另外，如果一个企业想要成立一个评价中心，应该具备什么样的条件？或者作为人力资源人员可以从哪些方面去主导这个项目的引进、实施和落地？
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　　支招：企业内部评价中心的建立不是一蹴而就的，一般我们说从开始规划到最后落地，最少都需要两年的时间。我们第一步可以先考虑如何采用标准化的测评产品帮助我们的素质模型落地，通过这样慢慢积累企业自己的内功。

) y9 V+ j0 x4 K　　15、怎么进行人才测评？都用到哪些理论、方法？是否对于所有要进行招聘的人都要进行测评？人才测评的年平均费用大概是多少？怎么才能保证测评的信度、效度？

/ @, d; V# V8 |4 C+ t4 S　　支招：进行人才测评关键是要考虑我们要解决什么业务问题。测评的理论依据是来源于心理学和行为科学。对招聘的人当然都要进行测评，而且我们企业现在也正在做着，比如面试，也是测评的一个环节。
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7 ]6 q% J% Z4 @8 a. C+ @7 m3 ^　　16、同一个部门应聘，有本科生，有研究生，该怎么选择才能选到合适的人呢？
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$ c' Z8 ~- d: h% [7 N2 |　　支招：学历不是主要的，能力模型及匹配度更重要。
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  g- y$ L0 K9 p　　17、餐饮业基本上都是低门槛的员工，如何在招聘的时候运用人才测评？
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　　支招：情景模拟测评。
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  {- c( M3 x9 M' ]- w　　18、人才评估要如何做才有效？
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* c3 ]; h( x( N1 x: f$ M( A$ ?　　支招：人才评估要解决企业内部具体的业务问题，只有这样才能带来高的投入产出比。
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　　19、对于中基层员工来说，人才测评的报告结果在整个是否录用的决策中所占权重应该是多少？
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　　支招：我们任务测评是招聘过程中的一个环节，有汰劣和择优两个作用。对于汰劣来讲，参考就是100%，对于择优来讲，需要基于企业现有人员的平均能力水平确定标准。总体的参考性在6～7成。

. }% q3 n2 X/ c　　20、请问怎样才能很快锁定你所需要的人才的简历呢？
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) N7 X6 ]9 B; l; L# z　　支招：使用汰劣测评技术，可以进行简历排序 .

　　21、对于校园的宣讲招聘，怎么让学生提起兴趣以及有什么诀窍？
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- d( S: a- r, P9 }7 ^　　支招：这个和雇主品牌建设有关系。但其实核心还是花了多少时间和精力在上面。校园宣讲前的准备工作，学生的邀约，同就业指导中心的沟通，校园网站的发布，以及谁来宣讲，宣讲的主题是什么，宣讲材料的准备等。这个和推出一个新产品搞市场活动是相通的。没有捷径可以走。
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5 |( n5 L. V; F* A! Q　　22、对人才测评其实挺茫然的。很少接触到这个。可能和我日常的工作有关吧。是不是高新技术的人才招聘才会更多用到人才测评呢？

　　支招：不是，原则上所有企业都可以用。

5 Q/ k0 |  Z. a- ~/ `. q# {8 j/ x　　23、我们在人才测评的时候遇到这样一个问题，团队的领导人喜欢用和自己性格比较一致的类型（比如九型人格中的某一类）。我们现在HR很难去引导。有没有好的办法去解决？
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7 N" W/ c9 V  _# ?; p4 l$ `8 g$ t7 }9 _　　支招：团队组合，未来的人才结构考虑的是团队组合和能力组合。团队的能力组合需要考虑的是：性格组合，风格组合，能力组合等，性格只是一方面。
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　　24、有一种说法，同一种测评工具不能在同一个人身上用两次，想问一下老师，如何在测评的时候最大可能的保证结果的客观和公正？
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　　支招：这个说法是误区。测评产品有一个数据，叫做重测信度，我们一般会根据这个数据来看看测评产品的稳定性。当然也有些测评工具是具有学习效应的，也就是一个测评者如果做过一次后，第二次做就会有倾向。测评保证结果的客观和公正，都是通过数据来说话，也就是测评产品本身的信效度。

0 f- Y: M' N9 z' f; ]( D8 ?* ?　　25、使用测评方式效果比较好的是哪一类的职务？采用什么测评工具效果比较好。

　　支招：测评工具的选择对于不同的人群、层级是有差异的。在线测评对于基层岗位和一线管理人员比较有用。360度测评对于反馈和发展比较有用，中高管使用测评中小技术。
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8 W. I& v/ S% U+ u# ]　　26、提升招聘效率的方法，除了人才测评还有哪些？
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# a0 K1 i" F5 B! u& U& Y: c! w# `　　支招：1：标准的设定并达成共识 2：面试官的能力一致性 3：招聘流程的优化 4：招聘渠道的思考和优化 5：招聘外包供应商的选择 总之就是用最少的人和资源最快的找到合适的人。

5 \* w( T. s. a. c; n8 P　　27、招聘测评，现在有什么新的测评方法吗？哪个更全面一些，或者面对某些岗位更准确一点！
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! Y5 I* g, X# w- d4 E　　支招：招聘测评，具体还是要根据岗位的能力素质要求来匹配相应的测评产品。传统的测评产品只采用单一的心理测验技术，这种测评技术容易伪装，因此在这个基础之上，我们将测评产品整合了部分的情境模拟技术，大大降低了测评的可伪装性。

' N# U2 D; X# a" a  _" }' a　　28、金钱留人，事业留心，文化留魂。魂飞魄散，重新招人“，如何甄别应聘人的品德，短短的面试时间里，如何甄别应聘人的契合度？人才测评如何才能简单有效？

1 F3 l; w3 F3 K8 `! ~6 Q　　支招：这个问题比较大，我简单回答一下：

　　1：首先要考虑招聘流程的优化问题

　　2：招聘的有效性不是靠一个技术手段就完全实现的。确实我要说的是，企业花在招聘上的投入比培训低很多，这个有点本末倒置

6 @: N# p1 ~. b& D& H  Q　　3：在招聘过程中，基于企业过去的经验教训，重点考察一下Critical 和Criminal point

　　4：关于品德的问题：考虑职业价值观测评和情景模拟测评。

/ q. r* @2 u& R. i9 L　　29、汰劣测评技术？能解释下吗

　　支招：劣汰测评，是通过一些基础的心理底层素质和认知能力测量，来快速的筛选大批量候选人的有效工具。

- {( w6 r5 W/ B4 X7 c7 N! Z　　30、招聘过程当中，无领导小组面试法的结果表现好的人员，测评结果反而并不是最优秀的该如何选择？
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　　支招：不是所有岗位都适合做无领导小组讨论。无领导小组讨论适合于招聘管理人选，销售人员等非常注重同外部沟通和团队沟通的岗位。