关键绩效指标的设计与解读 引子：HR和财务总监的对话

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新书上架预告：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》

张明辉著：《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版，书号ISBN978-122-7-15189-6。

. K. c; ?# F. v6 z% x0 @& K9 P内容简介
本书是讲述不同类型企业绩效管理实施与推进的一本方法论。它从实践的角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统，建立在对企业上下道工序的内部客户关系的认识上，以及在如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。这种上道工序、下道工序的关系被称为微观价值链，卷入内部的利益相关方被称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行了解剖。

* |- Z* [2 M0 O% }& G3 M前言
楚人有涉江者，其剑自舟中坠于水，遽契其舟，曰：“是吾剑之所从坠。”舟止，从其所契者入水求之。舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎？
* n4 X7 y: @! {. h——《吕氏春秋•察今》　　
$ H" ^7 q5 Z) o    一、本书的研究内容
    本书主要介绍不同类型企业绩效管理实施与推进的方法。从实践角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统建立在对企业的上道工序和下道工序的内部客户关系的认识上，以及如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。这种上道工序和下道工序的关系被称为微观价值链，卷入内部的利益相关方被称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行解剖。
  _2 d9 Q' U0 I) |( j$ H- n    本书推荐的重点，是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。本书把绩效管理看成质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，本书注重的是博采众长和综合运用，而不是片面地坚持门户之见。
    从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计层面，应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是追求方案的完美性。实施层面，应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。
# B; |7 t$ _; {. t  `    二、本书的分析框架
    本书分上篇、中篇和下篇。
( p# W# M8 R1 [: \, p$ ?    上篇为第1～6章，主要介绍绩效管理的新思维。先从实践的角度重新认识绩效管理，从过程体验介绍了绩效管理实施的角色经历；再从思想和观念转变谈起，提出了演义观和系统观的重要性；最后对常规的整体考核体系进行了点评，指出了HR主导的控制和平衡哲学。整体考核体系实施3～5年后，企业的HR通常会面临十字路口：是继续按照整体考核体系进行打补丁式的优化，还是分门别类地理解企业价值链各环节并进行深化？本书通过这个问题提出了中心思想，那就是根据各环节的业务特点和问题实质，进行诊断、开方、服药和复诊。相关观点被总结为郎中模型、六个子系统、内部咨询、种玉米理论、系统集成等。
: J* I' O9 W; X( F. a    中篇为第7～18章，主要是绩效管理项目推进详解，分别介绍了办事处、客服中心、外贸部门、生产车间、机修车间、技术中心、质检科、研发中心、工程技术中心、供应链中心的绩效项目推进，以及职能部门的绩效考核，并对绩效管理进行了总结。
% h, T0 n: ~, S+ H" M* u    下篇部分呈现了作者多年实操案例的精彩片断。
    三、本书的写作方法
    本书采用了案例研究的方法。基于每个案例问题表现的不同症状，面临条件的复杂多变，解决思路的共同点与差异之处，微观变革中心理学运用的微妙之处，只有案例研究的方法，才能深入。只有真正经历过，才能有真实的体验和共鸣。本书中的案例均源自作者亲身经历。
; Q$ R5 T$ p$ o3 F5 W' `$ L    四、阅读本书的收获
    对绩效管理将有全新的认识，掌握分类与系统集成的本地化方法的精华，对案例演示的问题背景、诊断方法、条件限制和方法运用有深刻印象，掌握表格填写和使用的技术和经验，掌握内部咨询的推动方法，体会心理学的运用。

; Y; L9 e! {, r0 l7 U目录
引子　绩效管理的水库模型（考核与绩效的区别）
上篇　绩效管理新思维
8 j+ O$ R3 }4 d' W( g  p  ^第一章 重新认识绩效管理—实践观点
( l2 v! ]3 ^+ c* c第一节 圈理论（绩效考核的重点在绩效，而不是考核）　/009
第二节 商鞅变法（绩效管理推进需要借助变革心理，卷入群众）　/010
$ p0 k9 n  I8 R" U3 `第三节 养鱼塘模型（绩效管理的作用，是条件变量）　/011
; H& |7 P6 t) z第四节 取经模型（要从价值链环节理解绩效管理，深入业务）　/013
) D& K3 T! m' L7 |6 U第五节 异曲同工（绩效管理要与其他方法相结合，融会贯通）　/014
/ m. O' \* l, b7 Q1 R第二章 绩效管理实施的角色经历—过程体验
第一节 从跑龙套的统计开始（发表格、催电话、算分数、算奖金）　/015
第二节 打样的小裁缝（写制度、做表格、画流程）　/016
" J7 r+ W* p( ~4 ~* E3 j1 b第三节 讨思路（3P和三个来源）　/017
: g9 v: W/ H5 g6 d7 E, l, @第四节 Know-where（网络帖子）　/018
, T$ S- g, @9 \5 c第五节 惯用的过渡办法（360度评估）　/019
/ {, y* M: ?, G/ {第六节 生搬硬套（抄袭KPI）　/019
! W. w3 U% u/ {$ D1 S$ E( A第七节 万能钥匙（SMART至上）　/020
  S1 |1 |* T1 r" W第八节 回归计划（实现PDCA循环）　/021
第九节 一劳永逸（建立指标库）　/022
第十节 拜卡主义［平衡计分卡（BSC）的崇拜］　/022
6 U* o: d0 p7 A; G5 K/ {第十一节 电子化（E-HR选型）　/023
0 s% }# V+ v" g5 e. c7 ^% @第十二节 传教（绩效培训）　/024
7 c: m1 `0 X- X7 y5 l+ @第十三节 顾问（咨询项目）　/024
第十四节 流程和信息化（变革的过程）　/025
第三章 绩效管理新思维—演义观和系统观
第一节 认识随时间而变（从历史建立绩效管理的演义观）　/026
: Y7 A1 L3 f3 M/ U4 W第二节 大一统与分而治之（绩效管理实施需要分类和系统观）　/028
# s' E+ ?0 Q% e& B- l- i第三节 回顾：亲身经历的内部咨询项目（分类考核认识点的形成）　/030
' b6 C3 L% z) E9 R0 \# Z第四章 整体绩效考核体系的点评
" D. e0 P& h& V+ A4 @' f第一节 整体绩效考核体系的特点（从常规方法、表格看HR平衡控制哲学）　/034
第二节 整体考核体系的缺点（考核表的陷阱与爪子思维）　/038
第三节 整体考核体系的优化（打补丁的三种方法和公平性）　/042
第五章 分类考核
第一节 分类考核的意义：十字路口（从通用体系到多套特定方案）　/045
第二节 分类考核的困难：思维和业务（从“考核体系”到“绩效系统”）　/045
. _2 i$ D7 @- t  j第三节 进攻和系统哲学（切块和积分制的新思路）　/047
第六章 本地化绩效管理理论框架
第一节 分类与系统集成（绩效管理实施需要讲究联结：考核+奖励+发展）　/049
8 v% y) i; e2 P% e第二节 郎中模型（绩效管理实施是内部咨询，需要望闻问切）　/051
* h; A$ ~1 g8 R3 y第三节 六个子系统（找方向、定程度、定规则、数据采集、激励方案、培训卷入）　/052
7 ]: h" Z  u* u: U" O3 }/ p第四节 内部咨询（实施需要掌握项目进度表和卷入心理学）　/061
( @: i! t- ~: \& @- e第五节 种玉米理论（实施需要种子、土壤、农夫、气候相结合）　/063
5 P2 U1 C  I* y4 N4 U3 c& N9 F第六节 本地化方法论的演进（区域化、系统观、过程观、微观变革、因果关系、业务导向）　/064
第七节 本地化方法的基本思想　/066
4 F) E% [, \& M, y中篇　绩效管理项目推进详解
" ^. b6 j& @; @0 f5 e+ i! r# e第七章 办事处的绩效项目推进详解
第一节 从代理到直销的转型（追求利润与业务量的矛盾）　/072
) n% j2 P! _3 C5 Q3 `4 U4 \! U第二节 激励与考核方案的配套（X轴与Y轴、QQTC模型、考核标准的提取）　/075
$ }$ }8 w" [. E6 }4 P第三节 咨询的过程（项目进度表和种玉米理论的指导）　/090
第四节 跟踪　/093
2 U5 k. Q' c$ U3 m. ?9 N! X第八章 客服中心的绩效项目推进详解
2 x  k3 }, j2 N: w" O% e第一节 轮流坐庄，考核会议引发的矛盾（从内部考评主体的纠缠到引入外部客户期望值）　/094
# f, n& \* O6 r% F  m5 h第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/095
5 `' x" A+ j4 N第三节 项目进度和实施因素控制（种玉米理论的指导）　/104
第四节 跟踪　/105
  l( S" U' d- i- r第九章 外贸部门的绩效项目推进详解
第一节 工艺和单证，屡犯错误（承包制引起的忙闲不均，缺乏考核标准）　/106
" b  q+ s0 ^0 @. K" D9 k第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/107
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/118
* j; ?5 Z/ l0 H' L' _4 p/ r第四节 跟踪　/120
# a8 z! Q& _$ }3 ?第十章 生产车间的绩效项目推进详解
第一节 羽绒提炼的损失（计件工资只关注数量，缺乏对质量的控制）　/121
3 q- i' F. N, v; E  m8 C第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/123
" c) p5 W! K# A) X4 x& ]第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/128
第四节 跟踪　/128
第十一章　机修车间的绩效项目推进详解
第一节 计件工资引发的矛盾（内部服务，甲方与乙方的倒错关系）　/130
  V2 n, K+ c$ m0 E# h第二节 六个子系统的设计（找方向、定程度、定规则、
数据采集、激励、培训卷入）　/131
6 I# Z, |" u3 E第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/137
4 L) H0 a8 n% l8 w' O2 {" g第四节 跟踪　/138
  [3 \: V3 s3 s5 _" ?1 Z第十二章　技术中心的绩效项目推进详解
第一节 项目经理跳槽引发的躁动（项目延误、奖励不足、人员流失同时出现）　/142
第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/144
6 }5 a* y) e0 q. t. A第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种
玉米理论的指导）　/150
第四节 跟踪　/151
第十三章　质检科的绩效项目推进详解
第一节 小样工集体流失（薪资偏低，缺乏技能工资的引导）　/152
  b0 a0 ~- c7 \2 Y) x第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/154
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/156
第四节 跟踪　/157
第十四章　研发中心的绩效项目推进详解
; `# g. }+ d" N8 i& Z# O" ]第一节 项目延误与郁闷的技术人员（单纯的项目奖金制失效）　/158
9 U* P6 |; V+ {* `4 H第二节 量化考核与积分制的配套（解决当年考核与长期激励发展的问题）　/158
第三节 跟踪　/167
# N- @* l! v- @  d第十五章　工程技术中心的绩效项目推进详解
/ v* H) F! v  k6 Q9 I2 q第一节 成熟业务的考核不适用于新兴业务（新兴业务缺乏项目，项目奖金不够）　/169
第二节 量化考核与积分制的配套（解决当年考核与长期激励发展的问题）　/170
% O5 C0 ]  m+ `2 {3 {; [第三节 跟踪　/179
9 f7 ~/ `1 c% d+ r8 G, n$ I/ ~第十六章　供应链中心的绩效项目推进详解
第一节 三个部门的扯皮（整体交付和质量有问题，采购、生产、质量却互相推诿）　/181
* x2 u0 w5 S- m; Q6 q2 b/ ]第二节 整体捆绑与拆分的思路（逆向思维，把多个部门视作一个供应公司）　/181
, h, F8 r5 [! J7 M4 A1 A第三节 跟踪　/188
第十七章　职能部门的绩效考核探讨
第一节 像咨询顾问一样进行内部诊断（职能部门考核的难点）　/192
第二节 像咨询顾问一样提供解决方案（职能部门考核的思路）　/198
第三节 如何量化、细化目标（职能部门考核的表格）　/202
1 Q5 W5 B: e& ?第四节 如何运用问卷（内部客户评价、满意度调查的优化）　/211
第十八章　尾声：关于绩效管理的总结
下篇　绩效管理经验分享
绩效管理演义—某电源公司绩效管理推进实录
2 D( k, @- E0 d2 c4 K  o网通360度考核演义
8 a* @# b- X5 f从偶然到西化—中国企业绩效管理现状漫谈
向左还是向右，绩效管理的转向与摇摆
3 f  ]* a  p" Z+ x4 P怎样才能有效率，又以人为本
9 i8 a; k4 Z) f4 \& ^- L9 T大道有形—绩效主义邂逅中国管理智慧
360度考核本地化案例：LQ经验
鸟瞰：系统管理的视角—谈投诉、流程与绩效
丐帮连锁上市之路—沙县小吃的秘密续集
; }& [* u& m' Q1 N% G" |参考文献
后记
* Y% I0 V; j1 T) N: M' m

" x8 w0 g6 X7 }4 G( \

55863565

做hr 得知道很多专业术语的英文缩写！

daijuanjane

受教了！呵呵，对财务又多了一些了解，谢谢！

离颜素锦

专、深，完全没进入的领域！

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人力资源总监绩效管理笔记 [平装]
~ 张明辉 (作者)

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《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉著，化学工业出版社）书评精选

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7 M+ w/ H7 l4 f4 b这本书是我见过的最具实战价值的人力资源专著，对于企业在运作绩效管理中的很多实际问题，做了针对性的解答。战略思路清晰、专业性强，是人力资源管理者们不可多得的实战性指导手册。
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期盼已久的绩效管理笔记终于新鲜出炉了，过程中多次倾听作者讲演绩效管理实践案例，所以更能体会书中绩效管理方法论之奥妙所在，此书在浙江时代背景下应运而生，相信在推动我们本土中小企业绩效管理方面必能水润东方，滋润浙商。
9 H4 g' F  _. X3 t8 V8 G. R--浙江千里马人力资源开发有限公司副总经理  沈敏跃先生
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一本最具实战操作的好书，深入真实案例研究；一本用通俗明了的语言解读绩效管理新思维的好书；一本HR们不可或缺的家门口的实战指导手册！
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书评005
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2012年12月,《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉著，化学工业出版社）全面上架，目前京东、当当、亚马逊、化学工业出版社网上书店有售。

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第一章        设计KPI体系的架构—四级KPI体系的建立
! P8 {8 p; j0 Q$ O% Z. U+ K
5 b( u8 |( m) ]$ N公司绩效管理体系如何建立的问题，更确切地说，是公司绩效指标体系如何建立的问题。公司绩效管理体系包括了公司绩效指标体系，但还有其他配套制度一起组成。
, J, T- c- d! h6 b/ |依今天的眼光来看，我会认为应该建立四级KPI体系。
* z; A: v! s* e" [/ l# c7 ]何谓KPI？就是关键绩效指标的意思。
, }: [2 j& J$ i9 B何谓四级？除公司级、部门级、岗位级以外，还有流程级，涉及到跨部门，往往被忽略但却十分复杂，而实际上无法回避。
3 _  P& ?  m/ P* P何谓体系？第一就是要有指标库，解决考什么的问题。第二就是目标值，解决考到什么程度的问题（包括工作标准）。第三就是表格，包括计划表和考核表，解决用什么工具考核的问题。第四就是数据和事实，包括数据采集表和记录，解决做的怎么样的问题。
+ R) G! [, r& ]8 n除此之外，还应包括：第五是考核流程，解决表单如何流转；第六是考核分数，解决多个单项指标的综合计算。第七是考核结果的各种运用，解决考核如何挂钩的问题。第八是指标体系的修正，解决下一阶段指标不适用如何调整的问题。
9 m: I3 O1 n/ S) R4 V因此，公司如何考核、部门如何考核、岗位如何考核这个反复被人提及的话题，可以从以下几个方面予以系统回答：
一、        公司KPI体系如何架构
' m* b, ?3 [  A! X二、        公司级KPI如何建立。
' \/ c$ z+ O$ `4 C6 j三、        部门级KPI如何建立。
四、        岗位级KPI如何建立。
五、        流程级KPI如何建立。
六、        KPI如何解读
! L9 Y3 A  D- L  S& }' @1 d七、        数据采集如何实施。
八、        考核表单如何流转。
九、        考核分数如何计算。
% X, \: P0 o. C. {十、        考核结果如何运用。
十一、        绩效指标体系如何修正。
   假如这十一个子问题都得到解决，那么考核怎么做也就八九不离七了。
4 ]1 }/ Z( B" V  P

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公司级KPI的建立
* N6 o* U1 W* x! h9 Q
公司级KPI体系的建立，可以从以下几个方面切入：
第一步，设计计划表，也就是公司绩效协议（或叫公司绩效计划表）。
' z5 v0 M# l  F: ?& [第二步，填写计划表，重点介绍折叠法，找方向、找程度、找定义。
第三步，内部研讨，采取头脑风暴法，适当引入平衡积分卡、鱼刺图的工具，结合年度经营计划与预算，帮助计划表的填写。
/ b* s9 r2 U1 X, }# n, p6 `第四步，通过拟定初稿、讨论稿、测算稿，最终定稿，形成公司绩效协议。
第五步，对公司绩效协议设计补充表格，即公司重点工作计划表，对不能用KPI数据表达的阶段性（季度、年度）重点工作用事实进行考核。两种表可以用适当的权重结合，得到公司绩效考核分数。
- {" R" M8 D# z* B$ q
图：公司级KPI建立图示
3 k7 C. G; x$ G8 _$ o* W

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第一节        计划表的设计—公司绩效协议样表

表格的横向：从左到右，依次是：维度、权重、关键绩效领域KPA、关键绩效指标KPI、单位、权重、周期、指标定义、评价方法、数据来源、计分规则、目标值。
" i! F( d( q$ b! o: V表格的纵向：先列10行，在维度栏填入：财务指标、客户关系、内部流程、学习成长（平衡记分卡四个方面）。
9 n7 X' Y" m7 ]8 m" ?- I下面增加签字和日期。
公司绩效协议样表（空白）就设计好了。
, v1 p8 J" R# H8 r) a$ V
* q/ p/ o( k2 B$ c5 G2 i读表与建表的区别。
一般人读表，要么目光四处瞄，随机浏览，要么习惯从左到右，一条一条的看。读表如此，建表就不同了。
第二节        计划表的填写—折叠法（找方向+找程度+找定义）
2 |# u5 M" Y+ X8 D) y
( [& S, U. T, Q; v本书重点推荐折叠法，把表格从左到右，划为A区、C区、B区，先搞定A区、再搞定B区，最后搞定C区。如下表灰色框和红圈所示。
' e5 t) h4 R' S9 R5 B. ~建立KPI，有个探索的过程。所以，先把C区、B区隐藏或折叠起来。针对A区，来找方向。
; T$ }9 R" t- Y( I. c6 T/ a找方向，就是考核什么。
; l: O& s# c, t% |' [首先，可以借助平衡记分卡。要注意的是，本书并不去深究平衡记分卡的深奥的因果关系和流程，只是借用它的框架，即从四个方面：财务指标、客户关系、内部流程、学习成长，为关键绩效领域KPA的罗列提供四个大的途径。当然需要取舍，而不是面面俱到。这个在初次权重分配时考虑。
& F$ v- ]& `" c8 s2 D- H5 d  fKPA如何转化为KPI，是个需要认真探讨的问题。

6 Z9 A6 e' b6 _& o" O0 B4 f接着把B区显示出来，把目光聚焦于此。B区只有一栏，目标值（有必要也可以增加历史值，以便测算）。这个就是找程度，即考核到什么程度。
目标值设置的原则是：跳一跳，够得着。比   增长多少。需要测算和人工判断。（另外需要做EXCEL测算表），基本目标，挑战目标。
$ ]" f1 F# w& R  A0 |/ t
+ M/ g) _6 @- t$ q# E8 ^/ T接着把B区隐藏，显示C区，把目光聚焦于此。C区有四栏：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。
. l: Y1 f5 v+ Y& w指标定义，可以有三种类别：A、A-B，A/B。
0 c# j' W% `' F% tA，也就是绝对值。比如销售额、产值、新业务收入。注意：剔除什么。
/ R9 ]) I0 J) {: HA-B，也就是增加值。比如销售额增加，产值增加，新业务收入增加，需要有个比较数据。
A/B，也就是相对值。比如销售额增长率、利润增长率、成本下降率。一般用A/B*100%表达。注意：跟什么比较。作为基准数。
举例：及时率X=在规定时限内完成的数量/当期需完成的总数量*100%。规定时限：
9 J  ]+ q+ T( k+ y  O; ^: p. m不同品种：
5 K# Y5 K' T# ~7 \/ C" {; G: h不同客户：

1 I0 x, Z; `' l% m! l* m评价方法，可以有四种类别：财务报表、统计报表、满意度问卷、定性材料。量化程度逐步降低。可以说，完全的量化是不存在的，能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的转化，就是这个道理。
明确了评价方面后，实际填写可以写明：如
; A) S, g6 v8 p  D- `财务报表一般由财务部负责提供，统计报表一般由相关部门，如商务、生产等提供，也可以HR协助设计。满意度问卷一般需要HR设计。

数据来源，可以写部门：如财务部提供，商务部提供，也可以明确到岗位：如总裁秘书提供。还可以明确平台：如以ERP数据为准，以OA数据为准，以领导签字的材料为准，以EXCEL表为准等。
数据提供，与后面要讲到的数据采集相关。最好有个数据仓库的概念，即送货方、收货方、第三方。送货方=数据提供部门，收货方=需要数据填写的部门，第三方=HR或负责审核数据的部门。
示意图。

9 u, \" b  ]# Q5 x