绩效管理中平衡与博弈

nanfeng9538

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8 J3 i* `/ b: r" |. a版主能够善于思考，用通俗化的语言将绩效目标设定的过程进行了略带哲理的阐述，难能可贵！
( V2 F/ o# G, k/ S事实上，我有一些不同的见解，与各位交流：
$ C* ^; }$ p3 l1、绩效管理是一个博大精深的管理工具，如果简单的理解为考核，是肤浅，如果认为是绩效循环是短见，真正的做好绩效管理，从组织和岗位设计角度我认为企业应该有这样一个机构：它的职能主要是战略规划、情报收集、市场分析、竞争策略分析、预算管理、绩效管理、战略审计等；这样的机构是由企业的外部宏观信息收集、分析导入、内部策略制定、内外部发展博弈审计等，这样的机构一定是直接对接企业决策层，这样的机构一定是企业关联的的数据信息提供者！
5 a9 ?- j$ j7 D) T2 E2、那么好，基于以上逻辑，我们看企业微观生态，也就是内部管理，如何做绩效管理一定是有信息导入，而不是闭门造车，而绩效管理的对节点就是“预算管理-----绩效计划”，一个做的规范的企业大致存在四位一体化管理，“以战略为先导，以预算为工具，以年度经营计划为主线，绩效管理是保障”；
: {7 Y- p% F  g' K- ], f/ a! \3、因此，版主的如何画面包，实际是在管理中已经有比较规范的科学工具作为借鉴，就是全面预算管理，他是以年度经营计划为纲，对财务年度内即将采取的重要行动全面预测；这是一个自下而上然后自上而下反复沟通的过程；年度经营计划和全面预算都完成后绩效管理的目标自然生成！
- B4 _+ {0 O7 v' L: v5 c' H4、而，事实上很多企业达不到这种管理水平怎么办？我们说企业一定是有年度计划的，或者说有一些核心的销售目标、生产目标、研发目标等，也能导入至绩效管理中，有人说绩效目标的确定难在框定水平？我们说事实上企业缺乏专业的数据和情报收集工作、或者内部销售水平、产能缺乏分析数据供决策层参考，因此出现了领导拍脑袋、业务部门讨价还价的情况！举个例子，生物医药行业的企业怎么定员工流失率？这显然是一个内部管理指标，有待于内部数据收集，这时候分部门积累数据，比如生产部门的流失率要结合历史数据和企业发展阶段、外部标杆企业数据来设定，如果有能力的话还可以分析流失弹性（每流失一个人导致成本增加量，来设计最佳流失人数），专业化和数据决定企业管理的效率。
+ R& c2 _2 [8 n+ X附图：四位一体示意图

nanfeng9538

因此说绩效管理不是简单的人力资源管理范畴，它上可对接战略，下可对接薪酬管理、任职资格、培训体系等，同时又与流程相交叉。版主的这篇文章核心在于绩效管理的输入点，实践上主要有三种思路：
1、外企思路：基于平衡计分卡的绩效管理体系
  这种思路很常见了，就是将企业战略目标通过战略地图（关键成功要素）表达出来，然后提炼考核指标和目标值；
3 w) x4 S& b! J$ n  @# |2、规范思路：基于战略规划---年度经营计划----全面预算管理----绩效管理的四位一体思路
8 |7 o- E9 d9 V3 _1 J0 V3、自生思路：大领导拍脑袋定原则和方向-----人资部拟定具体方案

要有效推行四位一体管理的话，就要跳出绩效管理的范畴去看企业管理，最核心的问题就是职能划分：
: n7 }9 _; b' l最理想的状态就是成立“类战略”部门，核心职能：战略规划、情报收集、市场分析、全面预算、绩效管理；这对大部门中资企业是一个挑战；
3 }& |' f& g2 c* C0 [现在大部分企业仍然是战略规划部行使行业分析、战略规划、投资并购职能；财务部行使全面预算管理职能；市场部行使情报收集、市场分析职能；人资部行使绩效管理职能；职能分散必然导致沟通协调成本的增加；容易割裂发展规划与执行落地、经营分析、持续改进之间的关系；当然如果企业的流程管理足够强、各职能部门的专业水平足够高，而且又有分管领导统一负责的话，也能有效推进这项工作。
四位一体各项职能充分发挥的话，不需要专门培养管理人员的能力，各业务部门只需要在时间节点配合完成相应工作即可；而且“配合”这项工作具体包含哪些职责需要界定出来并写进职位说明书中，有流程管理的话就更能高效率推进！
因此，部门架构、职责划分和流程管理完善后，剩下的就是人的因素了，就是版主所讲的“职能部门管理人员能力素质”，具体不细说，最起码具备这么几点：
1、深入了解公司核心业务；
2、专业的能力（操作过战略规划项目、掌握全面预算管理理论工具表单并具备实操经验、掌握多个绩效管理模型、绩效核心工具表单、大型企业绩效推进实施经验等）
3、沟通协调能力
' l6 n0 u8 ]% n' z  a. L4、数据统计分析与演示能力（掌握excel或SPSS等一种统计方法）

我爱我家滨涵

学习中

nanfeng9538

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' D! J4 z5 d/ S! _3 W% g; m: v; r- j绩效不是HR的事，也不是一把手的事，但它是一把手工程！
对于中层管理人员和高层管理人员，在绩效方面的提升我想主要有以下几个方面：
2 t* s: P% H9 x6 \% ]1、理念的宣贯
   明白绩效管理的目的、意义、层次、体系等，由绩效专业人员或者外包给咨询机构进行理念培训！
2、绩效专业技能
3 _$ G9 r" n' \   包括依据公司经营目标制定部门年度计划、制定预算、分解部门考核指标至员工、沟通确定下属员工考核指标的目标值和权重、绩效监控、下属人员绩效评估、部门与下属员工的绩效分析改进（让员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质）、下属员工能力提升计划等；
& [4 @( S, V6 R5 I+ s/ F" x6 q3、管理技能提升
   这是隐形能力，体现在过程中，但对于绩效提升有很大作用；比如经理对于员工的认可或者重视，其言行表现至关重要；以及将“人才培养”设计到经理考核指标中，将推进经理更加重视或者培养发展员工等等，都会促进未来绩效提升！
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对于一把手来说，能够清晰的传达公司的愿景、战略和年度经营目标、策略，在数据分析的基础上敲定核心指标；

确切的说，中高层管理人员在绩效方面应该是被动的，他们依据绩效专业机构设定的规则和流程开展绩效工作，发挥自身能力和业务权限参与研讨、沟通、评价、评估等，而企业一把手能够足够重视，各职能部门专业能力够强，则绩效实施的效率和效果最佳！

nanfeng9538

nanfeng9538 发表于 2012-12-13 16:31
# u; G/ n* E( A) `# q绩效不是HR的事，也不是一把手的事，但它是一把手工程！
对于中层管理人员和高层管理人员，在绩效方面的提 ...

. q! X8 B0 [, P7 |/ m% c基于版主所说的中高层管理人员提高，从更宽泛意义上讲，还有一个重要的方面就是领导力
; O8 Q& A: n  ?领导力是一个隐形的领导魅力或影响力，能够让领导者激发员工的能力，促使团队齐心协力创造卓越的绩效。很多人在成为领导人之前，是管理者、营销人员、研发人员等。当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力很大程度上已经不够用了，他需要成为一个领导者，具备领导力。作为一个领导者，需要哪些能力？需要怎么带人？又需要怎么来转型成为一个领导者？需要根据企业的业务性质进行区别界定！

柒鈅人

绩效管理方面，我还没毕业，围观好了。

蟹蓝

#TA推荐本帖子时说#绩效管理历来是HR的管理模块中比较考验HR业务能力的模块之一，作者从实际工作出发，探讨了如何进行绩效体系的建立，对HR的绩效体系的执行很有价值，值得我们深思

gelingqing

相当的有道理，下载下来学习

宇一子衿

没有一个老大认可的绩效文化，这个绩效管理就要大打折扣了

公子四

学习了，支持原创。