中人沙龙12月12日活动图文直播中

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       嘉宾分析 ：
        林佳澍：有些问题可能我回答不了，我先告诉大家。
        我们先看第一个，如何有体系的解决这个问题，这个我一会儿会在这个部分来讲，就是惠普商学院培训计划里，如何有体系的，有匹配的培养你的管理人员。你可以借鉴到你的管理人员，也可以借鉴到业务人员，因为我是基于惠普商学院的想法，我在海辉软件的时候也是这样实践的，我告诉大家想法从那里来的，我们可以去看。
      第二个是让管理者成为讲师，这个很重要的就是说你怎么定位讲师在企业内的位置，他是一个可有可无的职位，还是重要的职位，我在惠普商学院的时候，我的老师给我讲了一句话我触动非常大，惠普商学院有一个非常好的销售，做很好状态以后会怎么样呢？会牛。所以主管就修理他，你有什么了不起的，你要知道你在惠普很牛，你只有是惠普商学院的讲师才会觉得你了不起。这说明什么问题？你会发现你成为一个讲师的地位比你作为一个第一名的销售人员还要高，不是很容易做到的事。我想讲的你的企业怎么定位讲师，我们看到的更多情况是什么呢？抓一个人来分享一下，分享以后没有精神也没有物质的回报，自然没有人愿意做这个事情。你要给他回报，第一要有物质的回报，第二要有精神的回报。我跟腾讯有合作，腾讯公司也有培养自己的讲师队伍，一层楼是培训学院，非常显眼的地方就挂着优秀讲师的简介，这个给整个公司传递给讲师是非常光荣的职位。
       另外怎么培养讲师呢？我跟腾讯做的是，更多的讲师是基于自己的经验讲课的，但是你发现经验很难传承的，讲完以后会把人讲糊涂了，我们搞教学研究的发现经验不容易被复制，是隐性的知识，你要把它转换成显性的知识，你要转化成流程、技巧去复制。我做这个工作，我觉得我的价值所在，我们把老是糊里糊涂的东西转换了复制给别人。现在在企业内部没有这么一个机制做这个事情，师傅带徒弟，带着带着带沟里去了，有时候还不如不带呢。这个很重要，企业我们讲内训课，下一个阶段是什么课？自主开发。你找外面的老师实际上是把外面的经验拿回来了，经很好，依然不能念的很好，只有本地的和尚才能念好本地的经，所以你要开发本地的课程，让老师来讲，这是未来培训一定要做的事情，这是我们将来企业大学发展的阶段，怎么能够找到你组织内部的成功的DNA。我现在就在做这个事情，我帮腾讯做一个研究，腾讯有一个很好的游戏叫穿越火线，腾讯的收入有400亿，很多的来自于互动营业部，有两款游戏占到了100亿，其中穿越火线就是其中的一个。我问了一下这个团队只有20几个人，这个团队非常厉害。别的部门看起来很眼红，这帮家伙蒙的，运气好。他说我们不是运气好，是有办法。我们去研究，访问了当年所有的参与项目人，到底为什么他能够做好，这背后一定会有原因的，这个是腾讯的机密，我不能泄露。他已经从洋和尚念经转变为自己成功的DNA，你今后所有做游戏的人来，这是必修课。我做案例研究发现，往往成功是很简单的事，所有成功的人都不是很复杂，我们想得太复杂了。我的战略目标未来不是讲课，讲课天天跑来跑去很辛苦，我要帮企业做研究，找他成功的经验复制给别人。

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        机制问题就是你有没有给这些老师们物质上的奖励，比如说像惠普商学院，最开始惠普商学院怎么建起来的，惠普的客户都是大的客户，开始都很小，像中国移动、中国银行，最后发现数据中心上百人了，以前遇到技术问题，慢慢就变成管理的问题，后来就成立了一个学院，那个时候要付钱给老师，因为你要去工作，要占领工作的时间，当时有一个条件，你的时间要请年假，不能占领工作时间。所以既有物质上的奖励，又有精神上的奖励，所以这些老师才会愿意做这些事情。这不着急，这需要很长的过程，慢慢来，我们现在在社会主义初级阶段，我的经验是一定不要把这个事想得太大，想得越大越好，成功的几率就越小，一定要从一点一点做起。
       公开培训，早些年一汽很火的，这些老师为中国培训了市场，我从早年做培训做得就是类训，我不接受大师级的讲课，不是不好，是没用，或者是纯理论特别空，像高校型的，或者是故事型的，你听着故事特别好，最后的问题是什么呢？你没有办法操作。我总觉得企业的培训最终要落到流程上，我们看到大部分的培训就是故事，每个故事都有特定的环境，你不能在那个环境里发生事情，所以操作的事情就是以不变应万变。

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       我在微博上看到一个老师发了一个图片，我觉得挺好玩的，给大家分享一下。叫做课程设计的不同境界，第一叫做菜鸟课程设计师，全是乱的，听得天花乱坠。到了中级就开始有结构了，到了资深的就是有流程了，都是一步一步的。比如说有人接触过IBM公司的《关键时刻》，讲了四步，我学过这个课，不光在客户服务的时候，在任何时候给人沟通都是这四步，你学来学去就是把四个动作做到位，培训最后一定是落到流程上，我们说大师型的，著名培训师，就是吹牛，最后学员就吐血了。最终的培训就是落到流程上，我们总结的东西是对的，一定是落实到操作到流程层面才是有效的。
      我们说解决问题怎么与战略结合，我会在PPT里的海辉软件这部分给大家讲一下，但我个人认为有太多的搞培训的人聊战略，这个想法是错的，有的人说要引领战略，胡扯，你要是引领战略的话，你应该做CEO了，培训部门怎么可能有能力因引领战略，培训更多的工作是服从于战略，配合战略，而不是引领战略。所以我到现在战略的课都不讲了，因为我发现，我的从业经验更多的是在HR，培训的领域，战略太高了，因为你就想清楚了所有的方法，最后最难的是什么？最难的是勇气。我要投一百个亿干这个事，你作为搞战略的，你最后敢做这个事吗？只有老板敢做。讲得好的人不一定做得好，所以这里我特别强调，你要能力去理解公司的战略，找到公司的关键点，不是什么都可以做，能够把一件事做好就不错了，我在海辉软件这个里面再给大家详细讲。

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        侧重的需求，我个人认为预期全面开发，不如重点突破，因为你只有找到一个重点突破的话，才有机会在老板那儿得到信任。我们做培训的最大的问题是在老板那儿得不到信任，因为我们一直帮老板花钱，你应该帮老板挣钱，你什么做到的事情，帮老板挣钱了，老板一定会愿意信你。我们经常把培训的费用当成成本项，你应该把培训的费用当成投资的项，有的培训机构是这么做的。我一个朋友开了一个公司，他就是帮IBM有很多服务工程师，IBM从硬件往服务转移，他们后来发现服务的工程师有很多机会跟客户沟通，更多的销售的机会是来自于服务，而不是来自于销售人员。但是工程师最大的问题是什么？不太善于沟通，也不知道该怎么去卖，他们就设立了一个机制，如果你卖的话，我给你奖金，搞了一下发现没有什么提高。后来找到我的朋友，他们就用到现场观察法，请了一个高级的顾问，你天天跟着工程师，看着他们每天工作，这个人做销售又做服务，他就发现有很多销售的点，但是工程师根本没看见，所以回来给他们讲，这些都是销售机会的点，那帮人都傻了，这是销售机会的点吗？他们就集中培训，一个月以后销售提升了多少倍？4.8倍。IBM一听就高兴死了，你们干脆明年的所有的培训计划交给你了，他关心的是什么？你给我带来钱了，我这个朋友每年做培训找业务很费劲，他现在从费劲变得很费劲，因为实施不过来，因为联想听说了之后都找他。所以争取资源不是你要多少钱，重要的是你帮助老板有没有解决问题，给他创造了价值没有。下个星期杰克菲利普斯来，他就来讲投资回报，不是说所有事情都可以做，根据我的经验，有些业务部门能够看到投资回报的，比如说客服、生产、销售，领导力一般看不见，你在领导力上做文章就把自己搞死了。比如说生产你要引入丰田的生产，直接就能看见效果。这个时候你就会发现，如果你真正帮助企业看到效益就是很有价值的。

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       在线学习，我从1998年开始研究在线学习，到目前为止，依然不认为是有效的学习手段，我们在百度要求是在线学习课以后，再来上课，但是培训了以后，问有没有人上吗？没有人上过。这跟中国的教育制度是有关系的，我们的教育是是被动式的学习，不习惯主动的学，我们习惯于布置作业。在线学习就意味着你要自己主导学习的过程，中国人没有这个习惯，我是搞培训工作的，自己都很被动的，游戏是管理里面的培训，在线机会希望是没有机会的，但是现在我看到一个机会，就是微博，我大量的资源都是通过微博来的，这个学习是碎片式的学习，这个我还没有想清楚，到目前为止，我没有看到特别好的机会，更多的在线学习是在国外。我去伦敦，我到机场坐地铁，在全程上，每个老外都拿本书看，中国是什么样子的？在手机上斗地主、睡觉，发呆，对不对？真正看书的人非常少，我们是属于教育过度了，大家上中学以前拼命的教育，一上大学就可以不学习了。但是有没有实现的？有，什么实现，强制学习。我看到有成功的，你看新东方很成功，在线，为什么？因为我这样可以拿到美国的证书，中国的学习很功利的，一定是跟强制的手段挂钩的，没有强制性的他一定不学的，你要做这个事。每个柜台的操作员要通过界面去做的，他做了一个页面你通过这个程序才能上网工作，如果有新的系统的发布，必须要再学一遍，你如果不学根本没有办法工作。
      

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       成长周期，我想跟惠普商学院一块来讲。
       怎么让老板和员工都满意，我的结论是让老板满意，让员工满意就是福利，让老板满意就是投资、回报，但为什么让员工满意？我觉得让员工满意，关键是你帮他解决问题，一定是说他在工作中遇到没法解决的问题。他上了课，你帮我解决问题了，如果你的课只是大家听听缎子，没有机会。我有一门课叫员工辅导，一个星期以后给我发了一封特别长的邮件，他说林老师我从上完课之后，我们这里的质量经理和中国经理打架了，他说我用这个方法怎么做的，每做一步都起到了效果，林老师我原来听的时候还觉得将信将疑，我回来试了一下真的很管用，这个时候你就发现学院满意了。培训一定强调的是到底是不是有用。很重要的就是你要跟学员的工作、流程结合在一起，为什么要强调流程，我基课程设计的思想是什么？从大的流程进入到要流程，所有的都是流程的，人的学习最好的学习来自于什么，在一个实际的情境里，每天我的情境是这样的，这个情境是不是最好追溯，理论是把情境都抽象了，抽象了以后，学员很难和现场结合在一起，遇到那个问题，不知道这个和方法怎么挂钩，所以最有效的方法就是情境学习，基于工作的学习，你们作为培训的采购者要看课程的构架。
       计划的落地，其实我个人认为计划落地跟需求是有关系的，你需求的把握是不是准确，如果准确就能落地，这是一个因和果的问题，这个跟因是有关系的。
       我个人认为新公司在这个阶段不太操持培训的事，小的公司先干什么？把业务做好，当业务持续发展以后，什么时候需要培训？500人以上，太小的时候不太需要，更多的时候是把大家送出去。因为培训是个很奢侈的事情，别看一天培训的课几万块钱，一帮人弄出来多少钱，加上旅行的费用，住宿的费用，所以培训是很奢侈的事情，所以我接培训也是很慎重，你要把人家的培训弄好。
        OTT这个话题太大了，我们今天讲不了，一般都是师傅带徒弟，很重要的是你要教会师傅怎么带徒弟，还是回到刚才的问题，你要培养这样人成为讲师。

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摩托罗拉的分享开始：
       我讲一下我自己经历的事情怎么做的。现在看一下摩托摩拉大学的管理计划，这是我们的课程表，这个项目叫做LEAD，这是摩托摩拉对出级的管理者，刚刚做管理者训练的体系。这个叫CAMP，在当时中国是最有名的体系，高级管理培训，你可以看到培训的课程并不是非常的多，我个人的经验是什么呢？培训的课程一定不要太多，一个训练营搞20个课，搞魔鬼训练，没有白天黑夜的，没有什么用，上完之后，都忘掉了，成年人的记忆力非常差的。课程不需要太多，这里面有什么特点呢？第一就是面试，摩托摩拉面试学员的时候，需要总经理要去推荐你的学员，要一个一个去做面试，看你是不是有资格，毕业的时候要去做汇报，还要继续看他们，这是我觉得非常重要的，这里面不是课程的安排，整个项目的设计从你最开始招人，到开学典礼、毕业典礼，中间的整个设计是保证项目成功非常重要的手段。如果你不做这个事，最后发现压力都跑到谁身上去了？老师身上去了，老师能解决所有的问题吗？不能。我去有的公司上课没人管，学生都是随机报名进来的，都一边玩着电脑，一边上着课，你发现他们根本不重视。我们前面的招募、面试都是提升学员对这个问题的认识，让他认为你被选进来是公司相中的人才，你培训项目的设计是非常重要的。LEAD是相当于初级的，这些课程不是特别的复杂。
       大学机构设置的背后想法是什么，我给大家分享一下，有课程研发部，有运营部，有培训顾问，这边有专门的干部培训班，每个班都会有专职的班主任。这是我在西门子管理学院，我在那里工作很短，三个月时间，课程分为什么呢？西门子党校，西门子的项目管理中心，西门子60%的业务来自项目管理任务，我当时在这里边做老师，还有管理技能中心，还有市场销售客服中心，还有专职的老师，还有外部的签约讲师。

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惠普商学院培训计划分享：
     我们来看惠普商学院，惠普领导层设计的思想，他们七个阶段，管理自己，管理他人，管理经理，管理部门，管理事业部，管理集团事业部，和管理整个组织。我们开始的课是平着的，我来了以后，把我们的课程力做了一个通道，管理自己需要哪些能力，包括技术、团队合作能力，有效使用公司的工具，管理他人是计划和工作设计，选拔、奖励和业绩衡量，这样你就很清晰要做什么了。对应的你要上什么课程，这里面你进来就要上基本的课程，你做管理岗位了，就是管理他人了。每个人你在做什么阶段的时候，往上升的时候，你非常清楚自己应该具备什么能力。我在惠普有几门课特别好，在经理的层面，必须要上的课，我给大家写下来，你们有一个印象，我觉得是非常经典的课。
         第一门课叫管理流程，第二门课叫战略十步法，第三门课叫做辅导员工和业绩管理，第四门课叫做招聘。什么意思呢？管理流程就是你管理一个部门需要什么有什么事情，有六步。战略十步法，在规划部门的时候要有一个战略的思考，所以惠普的全球的公司都是采用这个模式来的。辅导员就是管理什么呢？员工干活了，要持续的给他反馈，这个时候你要负责招人，这是四门核心课，这四门课是必修课。我们看到很多招人都不会干活，最后把业务毁了。
        管理流程为什么好呢？70年代的时候惠普公私要做全球化，惠普是美国的公司，要做全球化得把经理训练出来，就把这帮经理送到斯坦福大学去读毕业，但是还是不行，他们就想我们公司很成功，我们成功是有原因的。当年乔布斯曾经给派克尔（音）打过电话，乔布斯能够做成功，有很大惠普的功劳，惠普特别牛。惠普公司就跟麦克新（音）公司合作，花了两年半时间采访173个经理，最后发现这帮人或多或少做六件事，三件虚事，三件实事，越是基层的经理实事干得越多，越是管理层干的虚事越多。这门课到今天40年了，依然是卖得最好的课程，好的课程跟时间是没有关系的，很多时候很多课是应景的课，今天出个主题做一下，我特别反对每年找设点。我碰到有的客户说今年是国学年，明年我们搞艺术年，每年都有不同的主题，你会发现能有多少东西沉淀下来？一家公司追求的是怎么能够沉淀下来。好的公司其实就是这些课，来回上。还有就是领导梯队，上台阶，这方法也适合商业化的运作，我在客户里滚了两年了，原来这些人可能被提拔了，提拔以后继续上什么，高级的课程，这个就是我想讲的，如果我们规划梯队的话，人才梯队本来是什么样子的，你对他的要求是什么，我觉得有三五门核心课就很牛。程咬金为什么很牛？就三板斧，三板斧什么好处？简单，好学，还有一个快，你还没晃过神，我的三板斧就下去了，所以武艺不要太花哨，简单好用，要找到核心的，好用的课程。

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西门子的管理学院分享：
      西门子的管理学院，我给你们讲一下也有一个梯队，有一个叫项目的总监，就是事业部的总经理，这个总监在西门子是特别大的职务，我当时见一个京津高铁的总监，那是上百亿的业务，高级项目经理还有项目经理，还有就是项目的成员，就分四个层级，我们培训就是按层级去培训，你要提拔了，就必须去上课。不同的级别对你有不同的要求，有非常详细的计划，每个人就跟清晰，项目管理学院很简单，就这些东西，我当时就负责讲这课程。
       这是整个更清晰的架构体系，每一个体系层级的人，都有相关的课程，你会发现这个跟领导力是一样的，那边是六个台阶，这边是四个台阶，关键是要定义这些人干什么事情。最高层级的是由德国总部确认的，所有的课程必须由德国总部授权，我们的最高级别老师都是他们派来的，我们当时还要去负责巴基斯坦的。