中人沙龙12月12日活动图文直播中

中人沙龙

第四组分享：
      我是来自于北京百盛软件公司，专业做服装行业的ERP管理软件的，北方区是负责四家，我们营业额一年1500万，作为清资产的规模和传统的企业没法比。我说这些是因为我觉得我们最大的成本就是人力成本这一块，所以很重视人才这一块。
        培训工作我们也做了一些培训方面的投入，比如请一些培训公司到企业里面针对领导力、激励计划、挑战自我方面的培训，也会买一些公开课，买一些管理层的课程，让管理层出去培训。但是我觉得最终的结果，收效一般，并没有达到一个理想的情况。刚才林老师也讲在线课堂，我们也买过在线课堂，影响力的EAP，整个设计理念都是很好的，在网上对岗位胜任力一个评测，你需要几项能力，根据你的缺项配置课程，到网上去学习，确实这个学习效果也不好，因为确实主动性学习精神比较差。
       所以现在我就有点彷徨了，这个钱应该往哪儿花才有效呢？我觉得培训工作，刚才老师讲的，要聚焦，而且应该是在清晰的战略之下的聚焦，因为各个体系都去培训了，行政部门也培训，技术部门也去培训，每个人吸收，参加培训吸收的内容各不相同，回来之后组织自己部门开展，会有自己的见解，我觉得部门之间的协同性并不理想。作为企业发展来讲，更主要的是如何把你的各个组织体系高效的协同起来才是更重要的。所以我觉得培训一定要把要点聚焦，而且不多，比如说今年我们培养的就是某一个管理素质的培训，而且是团队培训，能够意识上达成一致、共识，才更有利于贯彻和执行，在一年内，或者更长的时间内，有共同的意识，这样我觉得效果会更强一些。
       所以我这边写的是战略体系下的一个聚焦，不要搞太多的培训，然后一定要团队学习。第三是内训师团队的搭建。我觉得对管理层来讲，一个企业很多是公司的愿景也好，价值观也好，都需要我们的管理团队往下传递的，每个管理层都应该是企业里边很重要的培训师，达不到培训师的标准，你要有培训的意识，有这样的一个责任，所以我们今年和人力资源经理讲，我们自己组织内训课程，让我们从经理到总监级到部门长，每个月至少要有一个人一个课程。一个季度总经理一个月一个课程，2月份一个课程，3月份一个课程，全年要贯穿，最大把战略指标和意识能够传递下来。我们企业比较小，所以和在座的大企业上万人的没法比。我们企业不大，培训比较少，我想跟老师确定的就是我的想法对不对，我的培训计划到底沭河设计比较妥当？谢谢。

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第三组分享：
       我们大家都在一块学习，大家下午好。我是第三组的代表，为什么选我来，不是因为我最出色，是因为我们第三组就我一个男士。我们第三组的公司分成了两块，一块是我们都是一个公司，我们都是实业性的公司，还有做服务业的公司，我们这样一个组组合起来有很明显的特色，做培训方面分析的时候，大家就发现关注的层点不一样，当然并不是不要聚焦领导力，这一点是我们服务性公司要提到的部分，服务性公司里边，这个里边负责呼叫中心的，还有软件的公司，有一个大的特点，一个是管理层人员提升速度上来很快，另外都很年轻，我们并不能讲领导力提升，是属于领导力培养课，还属于缺钙的阶段。到一个什么样的程度呢？用学员的举例说管理层的年龄都是83、84年龄阶段，管理后的差不多是95后的阶段，83和95本身就有年龄的代差，83的管理的能力本身就不够，领导力的提升涵盖了整个80后员工从员工进入到管理层，从管理层又反过来带90后，还不是从业十多年的经理对付比较顽固的经理，从不想讲课到想讲课的阶段。
       第二块就是在人才甄别培训上面，我们这块主要提出来是伊利资源，这个和中石油有一个相象就是多板块，多业务，需要人才有不同的选项，因为是处于内陆的公司，接触整个大环境是比较小，比较窄一点，现在用我们伊利资源李老师的话讲是张开口就要吃，对管理层所有新鲜的理念，国际上先进的东西都希望吸收进来，不管什么样的东西都有好的优点，所以我们要把所有的学一学，把好的吸收进来，他们很好的选择的主业就是能源行业，和GE学习的模式能进入到伊利资源来。他们面对的问题就是GE有几百年的经验，但是是不是符合我们内陆化的企业，尤其是不是符合我们企业，这样的企业能不能在整个理念接受这样的东西，怎么样消化落地，这是他们非常大的工作难点。
       第三块就是在培训的系统的自我开发，培训系统自我开发，我们在这个图里面，有做影视、酒类行业的，大家有一个共同点一样，市面上的课程，尤其是专业课没处买，买不到，培养周期又得快，课程又很难找，大家在三个月时间里边吸收了课程以后感觉吃不消，不管是培训原因还是什么原因，觉得自己压力很大，不如一走了之，所以就变成了我们的压力，给大家非常大的难点，就是怎么样通过自我开发减少课程，或者是找不到课程怎么找到自己的课程这一点非常的难。
        最后一块就是在培训开发指示体系里面需要加强，这个是我举的例子，原来我来中石油以前我在证大（音），那个时候也面临一个问题，但是他的领导人是美资的人，出资方是泰国企业出资的，主要的管理层，在泰国经历金融危机以后，把泰国的超市卖掉以后，泰国的管理人进入中国，他面临的就是泰国人的方式，就是绝对服从式的文化，如果这么冷的天把窗户打开，大家就把窗户打开。美国人的管理方式我要开窗户需要有一个什么流程，这里边也有很多台湾人在里边，是一个多文化的，但是个管理的人员是要求本地人员，大陆人员，所以本身超市发展的时间很短，没有很好的优秀的经理，能够承担起很好的任务，所以这个多文化冲突在里面。也分了很多的片区去教，但是怎么整合各个文化，怎么把文化和流程、课程结合在一起，是非常非常大的难点，尤其是说服不同想法的人，这就是我们整个组来说，耦合起来就是四个问题，也代表了我们方向，一方面是服务类的行业，另外方面我们实体企业在走向多角度的问题。

宜风水静

受益有两点：1、把经验复制不对，而是要把经验转化为流程、技巧去复制；2、找到你组织内部的成功DNA。

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第五组分享：
      大家好我是来自泛华建筑集团的，我是属于人力资源比较窄的模块。在泛华做了三年的时间，从无到有的过程，中间也是喜忧参半。和大家分享一下在泛华可以和大家探讨的。
       刚开始我们也是什么都没有，所以说我们建起来的时候也特别简单，建的时候从自主层面考虑，从整个资源体系考虑的时候，用了一年的时间全部搭建完，搭建完了以后，第二年运营了一年非常好，总裁对这块非常的关注，非常关注就会发现你的压力就会异常的大，因为他就会时不时的找你谈话，你跟他对话的过程中，就感觉到压力山大。前两年是跟幸福的两年，把你已有的知识和总裁灌输就可以了，后年一年是特别痛苦的一年，因为要把培训的效果显性化，刚才林老师有三种职业岗位的时候容易显性化，这个涉及到自己的地产和公司，你没有办法显性化。
       给大家分享一下，第一个就是不能达到满足最后结果的评估，满足不了结果就满足需求，总裁天天说战略落地，战略落地的时候，做不到牵引战略，但是我推动和辅佐你的问题不大。基于战略宣贯以后，每个部门都有战略重点，我们就梳理战略重点下面的核心的知识点，比如说我们现在低成本的战略，我们讲五位一体的战略，都是什么，我就给你辅导专业的知识，战略性人才和你能够匹配上，能不能达到效果再说。
       第二块我们泛华最大的特点以前是国企，你会发现所有的国企会都是异常的多，所有的领导都会开会，一开会不是说一个小时两个小时，是三个小时，四个小时。既然你会开会，我们怎么把开会转变成一种学习？这个里面，我们总裁特别特别的认可，因为他开会的时候，大家都很痛苦，终于找到一个就是行动学习，这个行动学习不是简单的会议上的，其实是一套简单的流程，把分析问题的几个步骤用完了以后效果很好。曾经有一千亿的项目最后开到最后有点眉目了，这个很有成就感。这个行动学习我们也在逐渐的向正统的学习上去规范，我们起名字叫会议培训。高层一般是开会，如果你把开会作为学习也是非常不错的。
            最后一块就是内部师资的培养，我们是分三个阶段来做，第一个阶段是筛选出来特别愿意做培训师的人，我们认为在评估的过程中，想要做好培训不是所有人都适合的，我们希望所有人都成为培训师，但是往往事与愿违的。有些人是可以训练出来的，有些是训练部出来的。我们现在分成两步，我们把愿意的人都给他做一遍，第二阶段现在做得就是部门所有的人都必须成为培训师，虽然你讲得不好，但是你必须要讲。我们前面训练的培训人里面，我们筛选五到六个人出来有机会成为培训师。刚才林老师说的让培训师成为文化，我们现在也在想办法成为文化，我们会在总裁办公室里面都会一个小的海报，都是有他们的照片，总裁可以随时看到，到教师节的时候都会有鲜花、巧克力，这个效果很好，其他人都没有，只有内部培训师有，这种羡慕的眼光都有。
       还有就是我们会把每次内部培训师考试不通过的，我们会张榜通告，在OA上会有，如果说你的成绩非常好，也会张榜，年底的时候还会有优秀的老师的奖项，3000-5000不等，总裁会有证书给大家。大概是这样的情况，我们这组希望林老师给我们一些支持，我们现在想知道行业里面通用的每个公司大概的培训预算是按照什么样的标准来做，这个培训标准做完了以后，我们花出去的构成，行业里面的惯例是什么样的情况？我分享一下我自己现在的情况，我们现在的培训预算是按照销售额的千分之一，结果今年要砍掉一些，老大认为太多了，我们花的时候是呈两个三角形，基层、中层、高层，花钱的时候是反过来的，因为高层的要送出去听一些高端的课程。我大概的分享就到这儿，谢谢大家。

晴天♡王子lu♡

分享的很深刻，学习了。

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林佳澍老师分享点评：
        我在摩托摩拉的时候，员工的收入是40%，每个员工是必须的，有5个工作日的培训，我个人来看，今天觉得不是特别好，最后你会觉得有一个义务，年终做绩效考核的时候，不达标的话，要扣分的，到11月12月是一个培训的高峰，大家就来凑数，这个是有问题的。所以我觉得严格的定义一个标准，没有太大的意义。钱应该花到什么程度呢？我个人的经验是把80%的钱花到20%的人上，不是每一个人都要培训的，一个班里的学员30个人，有10个人认真学习就不错了，我们不是特别爱学习的人，这个钱一定要花在刀刃上，你选人的时候很重要，第一是能力，第二意愿，意愿比能力还要重要，所以这是我的一个经验。
       花在哪部分人的身上，我个人认为中层是最多的。为什么呢？中层学完了以后，他掌握了方法，因为我们大家很多人讲，中层属于有很好的方法，就可以带动下级，我个人感觉，我的成长非常感谢过程中几个培养我的经理，当年我从运营转到课程开发的时候，我的经理是手把手教我的，但是我是挺烦的，因为我的经理很细腻，回过头来你会发现真的很感谢他，因为他给你人生的职业很大的助推，这是很重要的，好的经理一定能带下属，一个是工作上的指导。
       我们当时学课程开发的时候，我的经理在美国学的master（音），我们每个人都有一个学习，你要负责给别人讲，当时很痛苦的，都是学术的东西。其实那个过程大家在团队里学习是特别重要的过程，其会发现大部分的时间是你和经理在一起，你学习之后有没有什么转变，只有经理知道。
         高层怎么培训呢？我的经验，高层不需要培训，为什么呢？我给大家讲一下背后的思想。我们说学习分成四个阶段，这四个阶段，右边是学习的内容，纵轴是学习的方式，事实、概念、流程、原则，事实是记忆，概念是理解，流程是应用，原则是探索。其实企业的培训面对哪个部分呢，实际上就是流程，怎么用，这是培训解决的问题。我们去读EMBA，EMBA关注的是怎么可以运用到我的企业里来，学习原则，我们叫做哲学层面的问题，企业是这个怎么做。美国教授教我们的时候说教育是一个探照灯，培训是什么呢？激光灯，培训一定要非常的计较讲这个问题，你拉高层来学习没有什么意义。我在惠普商学院的时候，我们跟滨吧（音）是有合作的，我们讲员工辅导，你应该怎么谈，来的都是老总，他们关心的不是怎么做，这是经理层，高级经理总监层关心的，副总裁不关心这个事。我是做电信的，你看医药有没有办法用到我这个行业里来，他们更关心这个东西。高层的人不是去培训，是你创造学习交流的机会就OK了。我看到李宁公司学创新，学生产，到韩国学创新，到丰田公司看生产，就触类旁通，那个是更启发高层的思维，或者说你扔到EMBA去，那不是一个培训，是一个开拓视野的过程，真正需要培训的是中间的这部分人。

中人沙龙

       中间这部分人怎么选？选什么样的公司呢？我是经历了一些事情才发现什么是有用的，你们作为甲方，选择什么样的合作伙伴跟你合作，这个东西很有意思，价值观。什么叫价值观呢？价值观往高了说是企业文化，往低了说是行为模式，怎么体现你的价值观，就是你的行为模式。我代表惠普商学院曾经跟顺德一家公司合作，讲了几次课以后很满意，至少总经理非常满意，我后来就说，因为顺德离惠普是十万八千里，怎么摸到我们这儿来，很不靠谱，后来了解就说他那个总经理是香港人，到了顺德做了一个民营企业的总经理，老板是董事长，老板不管具体的经营，总经理就发现凝合这个团队的时候有矛盾，原因是什么呢？价值观不同，大家行为模式的冲突。总经理就说我们得找人训练，总经理是有自己的想法的，但是他无法说服别人的，就请总经理助理去找，依据就列了一些他认同的价值观，这些价值观是我认同的，你去网上搜一搜，哪些公司跟我们价值观相同的，他发现惠普公司跟他是一样的。惠普公司不仅有价值观，还有行为落地，我的工具方法哪些行为都有，上课的时候，总经理觉得特别好，我有一个模糊的想法，叫价值观，但是惠普公司这个想法都落地了。还有一个好处是什么呢？因为他自己很难说服别人，他就通过惠普传递一下说惠普就是这么做的，我们就应该这么做，这个时候你要找的合作机构，你的公司有价值观，你要找的讲师也是跟你的价值观是相同的。
        腾讯早年也是和惠普合作，我2006年和惠普合作，现在也有六年，腾讯的价值观和惠普非常像，有哪几个价值观呢？比如说平等、尊重、强调创新，你看腾讯的氛围就非常宽松，中国移动被QQ侵略的很厉害，当时他们就去腾讯学习，后来问有戏吗？说没戏，说你看那里的工程师直接跟经理打架，但是移动公司不可能有这种方式，移动是集权式的运营商，腾讯是平等的。惠普公司从全球的老大到中国的老大，没有自己固定的办公室，大家的座位是随便坐，我们尊重个人，就要体现在方方面面，所有的人一块坐，所有的都平起平坐，在腾讯大家都是直呼大名，这个就是平等、尊重，放凡是创新的公司，这个是最重要的。

快乐东方

来晚了。。。嘿嘿。。

yangyanfen

今天在外出办事的路上耽误了，现在关注一下，谢谢版主

yaoming3

这位林佳澍肯定跟原天狮商学院总监“李元明”认识。李元明在摩托罗拉有8年的工作经历。任摩托罗拉企业培训设计与策划师、企业咨询顾问、摩托罗拉大学亚太区“领导力与管理学院”院长等职务。
也不知道李总最近怎么样了，林总肯定认识他的。