绩效管理与人才梯队建设交流

潜龙88

队伍的年轻化问题：看看华为、富士康、比亚迪、联想、万科、腾讯等高科技企业，如何招聘和运用应届大学生，你肯定会对这些知名企业的的队伍如何年轻化有一个相对整体的印象。这些企业有时能几千几千人地招应届生，并且在大学捐设奖学金，设立俱乐部，对优秀的应届生从大二大三就开始进行了筛选和培养，进入企业后又有规范的系统的培训计划和轮岗计划。我当年在比亚迪负责过干部管理工作，曾统计过当时比亚迪高管的出身比例，应届毕业就进入公司，后升任高管的比例达30%以上，另30%是创业的元老团队，其它是外挖人才。最典型的是比亚迪转型做汽车后，担任汽车营销的总经理夏志冰先生是公司招的98年应届北大毕业生，他做成本出身，帮比亚迪度过了最艰难的没有好产品时期，并成功主导了F3车上市和销售，为比亚迪成功转做汽车立下过汗马功劳，是典型的公司自已培养的年经有为的人才。王传福对应届大学生的策略是“放水养鱼”。或许以上案例会对您的问题解决有所帮助。谢谢！

潜龙88

含医药、地产、酒店等板块多元化集团的中高层管理人员如何打造？尤其是各板块的领军人物如何打造？
答：@万乙 兄：您这个问题确实难度比较大。整个人才梯队的打造技术难点和与具体情况结合的方案确实不是我在这里能三言二语说完的。我择其一二，抛砖引玉。多元化集体的板块领军人物，一般来说有三个主要途径：一是自己培养的，最好是少壮派，年轻有冲劲，了解公司文化，重点高校毕业；另一个是外挖行业人才；能用第一途径就尽量不用第二途径，不管成本还是成功机率，第一途径会比第二途径好；另外一种是自己培养与外挖二者搭配使用，这里面搭配与使用技巧就要因人而异，因司而异了。
中高层管理团队的打造，我简单用六个字四大系统概括，六个字是“集合、整合、融合”。“集合”阶段是把人先招聘到一起，包括应届生招聘和有经验的人才招聘，招聘的第一步是吸引，或者说是推销公司，招聘技巧我就不赘说，最终是要建立规范的招聘系统；“整合”阶段的重点是人才的培养和使用，建立培训管理系统和绩效管理系统来解决；“融合”阶段的重点是愿景、使命、价值观的一致，是靠建立文化系统来解决问题。四大系统，三个阶段是人才管理体系的精髓所在。另外再多一句嘴，什么是系统？系统＝流程+表单。谢谢！

潜龙88

题目很吓人，内容很AD.
答：shaobao0512 兄：心急吃不了热豆腐，性急干不了人力资源。你是第一个沙发的，没见内容，何来AD?

qq0681

潜龙88 发表于 2013-5-17 09:27
管理基础不是很扎实的企业，生产部门推行绩效考核最好的办法是实行计件工资。计件工资又分为个人计件和集体 ...

多谢，期待张总的实战资料分享！

万乙

潜龙88 发表于 2013-5-17 10:43
含医药、地产、酒店等板块多元化集团的中高层管理人员如何打造？尤其是各板块的领军人物如何打造？
答：@万 ...

非常感谢

贾定乾

人才梯队建设中经常会为这样的问题伤脑筋，公司“集合”来的人才，得不到做在部门的“融合”，请教该如何解决这类问题？

潜龙88

贾定乾 发表于 2013-5-21 14:58
人才梯队建设中经常会为这样的问题伤脑筋，公司“集合”来的人才，得不到做在部门的“融合”，请教该如何解 ...

从“集合”到“融合”的鸿沟，是由管理来达成的。《从优秀到卓越》一书中提出，管理是企业从优秀到卓越的唯一法门。再如华为的管理的基本点，是以流程为核心的，通过流程的管理，达到整合融合，我认为，这是指事的范畴讲的。人要达到融合，核心还是价值观的统一与塑造。因为人是有灵性需求的。从人力资源角度看，绩效体系、培训体系和文化体系建设，是达成这一目标的关键。当然，还有一个认识问题，管理是动态的复杂的，不是能通过一个工具一下子的努力就能一劳永逸的。

zgx6868

hao.................

贾定乾

潜龙88 发表于 2013-5-27 09:30
从“集合”到“融合”的鸿沟，是由管理来达成的。《从优秀到卓越》一书中提出，管理是企业从优秀到卓越的 ...

非常感谢能够回复，但是能不能具体点，比如公司觉得应该建立适当的后备人才梯队，招了个不错的苗子放在某个部门，但是他的上级觉得受到威胁，要么是不好好培养，要么是想招让他离开，总之就这项工作暗里跟公司对着干，这里面有其自我保护的考虑，像这样的问题应该怎么解决？不知道您在以往的工作中是否遇到过，都是怎么解决的。