绩效指标设计技巧讲解

灰灰

   第二节  取舍
   
考核点的来源，提供了系统的搜集，确保尽可能不遗漏。但具体到每年度，哪些考核点要，哪些考核点可不要，需要取舍。考核点一般建议在5-8项。这时需增加KPI取舍表，纵向是罗列的考核点，横向是是否需要考核，作标记（Y/N，或记为1/0）。
考核点        是否需要考核
aaa        Y
2 f1 [, Y; y6 m3 S* Gbbb        Y
ccc        N

举例：某生产部考核点的取舍
考核点        分类车间        清洗车间        组装车间        维修组        仓库        杂工组
数量                                               
质量        Y        Y        Y        Y        Y       
成本                Y                Y               
1 o5 i, M6 A8 B% ~3 Q. j0 j时间                        Y        Y                Y
# I) v7 {1 n3 v, w满意度                                Y                Y
  s0 h# Q+ C% l" j5 o, S

灰灰

   第三节  指标的转化

8 X0 b& \4 k! _! w( t  R, \$ g. o- y考核点一般是简要的文字，如确保业务收入增长，提高市场份额，加快新产品研发速度，提高员工满意等。仅有考核点，还不能考核，需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标KPI。
: B0 _* q1 a) l. u: i/ F  h转化时包括三类：A（绝对值类），如销售额、毛利、回款天数、员工满意度等。A-B（相对值类），如销售额同比增加，费用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加数等。A/B（比率类），如销售费用率，回款率，毛利率，满意率等。第四种是复合指标，如销售额，其中新业务销售额占比20%以上。
有时，考核点转化为KPI，不止一条，比如考核点为报表提交及时性，可转化为：报表提交及时次数，及时率。但也可以从反面考虑，如报表提交延误次数，延误率。相对而言，延误次数，延误率，更容易做台帐，统计工作量小。
举例2：考核点为报表准确性，可转化为：报表准确次数，准确率，也可反面考虑，如报表差错次数，差错率。
发生的频率多时，可采用及时率，差错率等比率，相对公平；发生的频率少时，采用及时次数，差错次数等次数，相对合理。

灰灰

   第四节   权重
2 n9 O* a0 Z6 d; _
权重分配的一般考虑：总分100分，以5分，10分为最小单位，权重大的在前面。财务指标一般权重大。
3 L% N: T# Q% C  u) g$ s) z" O有时会出现对权重分配的争议，可采取让相关部门或岗位一起打分，取平均数，供该部门的直接上级参考。比如：财务部KPI，5项，先请副总，其他部门经理打分分配权重，财务部经理自己回避，得到5项KPI的权重分别是44，26，18，12，总经理可按最小10分，5分的规则，调整为45，25，20，15，再与财务部经理沟通确认。
3 q8 |$ _8 N  C1 N$ ~权重举例：销售额，30%，新业务占比，10%，利润20%，回款率，15%，客户投诉率，10%，生产计划完成率，15%，产品一次通过率，10%，员工满意度，10%。
, o) K( Z* q0 P

灰灰

# ~, t* K: Y+ Q* w. T( K+ V2 F% e/ ?( B   第五节 目标值

6 |$ ]+ U1 h. s+ }! B4 a一、目标值的类型
6 q/ S5 ]# a& Y" u8 X1、单一目标值
目标值举例：销售额，2000万；差错次数，2次/月；回款天数，90天；培训满意度，85分；生产计划完成率，100%；重大安全事故次数，0次。

- H7 ~: X, c' e2、目标范围
举例：
项目完工及时天数，偏差天数=提前或延误1天内；
预算偏差率，正负2%。

4 |* i: R% F+ q. B! h4 N: Z. H) B# t3、分段目标值
目标值、挑战值
举例：销售额，目标值1000万，挑战值1200万。
7 I" N) Q) g* Z& I6 k保底目标、基本目标、挑战目标
举例：销售额，保底目标600万，基本目标1000万，挑战目标1200万。

二、目标值的测算
( _# D2 `7 N  h/ r# J7 I: y案例：某公司KPI目标值测算
2 z5 S0 s" D, _+ {1 u6 s6 A满意率        分项目        第一季度        第二季度        第三季度        第四季度        平均        前年目标        上年目标
产品质量        产品性能        94.4%        94.4%        94.2%        　        94.3%        95.0%        95.0%
        整体外观        95.3%        95.1%        95.8%        　        95.4%               
+ f- X* T& Q' y$ v        安装灵活性        95.6%        95.7%        95.1%        　        95.5%               
# k% \$ p& A) A# h        安全性能        95.0%        94.9%        94.9%        　        95.0%               
        平均        95.1%        95.0%        95.0%        　        95.0%               
' L4 O& M" n* L8 q5 x- e$ |# a
% j4 Z; k# q, v0 ^4 b
+ b. g+ \$ r! a$ k+ L三、目标值的确定
5 p+ h+ H8 i  x- n8 s目标值的确定要有可实现性，常见的原则为“跳一跳，够得着”。有历史数据时，可统计上年的平均值，没有历史数据时，可试行3-6个月，再定目标值。
4 D; G; l. l$ _3 F/ ?6 L9 p
四、目标值的调整
- R* x- R* j0 {4 ]  ?. V$ m案例：调整外贸业务销售指标目标值的申请
    受国际经济危机影响，海外市场各大运营商大幅削减

灰灰

当当评论数过800个-人力资源总监绩效管理笔记(张明辉著,化学工业出版社)

diycom

哇，好文章，值得学习。

灰灰

第2次印刷样书出品,

灰灰

   第六节   指标定义：三种写法
9 C3 u! [& g  J/ i7 Q& u
6 G5 t0 W/ ?$ L* O9 P; F. M  A指标定义与关键绩效指标KPI栏目基本对应，有三种写法：A、A-B、A/B。
一、A，代表以绝对值进行衡量
举例：销售额，指标定义：X=当期完成的销售额。注意点：应明确包括哪些，不包括哪些，剔除。
举例：重大安全事故发生次数，指标定义：X=当期发生的重大安全事故次数，重大安全事故指：造成经济损失*万元以上，或造成人员伤亡等。
举例：销售收入，渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）
二、A-B，代表以相对值进行衡量
& [+ z7 N9 [3 ~举例：如X=今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A=今年的人员流失数，B=去年的人员流失数。
8 `+ k( d- B' K/ I三、A/B，代表以比率进行衡量
% G( E, H) p! G2 k3 p% V9 f举例：X=项目合格率，要求明确A=当期完成的合格项目数，B=当期要求的项目总数。
8 M" Q1 u, l' t/ M# p

灰灰

四、指标的限定性说明
1 }9 D) C  ^8 |. ^! B- J8 Q6 L无论哪种写法，如要提出更加严格的要求，就要对指标补充限定性说明，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。
, j" b1 i3 ~: {, s6 X6 O+ X举例：X=在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量，合格是质量，规定时限是时间。
5 ?7 N2 R: h6 Y$ x& q7 m& q接下来要分别说明：
) I3 n+ K' `+ d' m# p1、合格是指什么要求（完整性、数据准确性、建议采纳数等。
*完整性，如这个报告必须包含问题分析，数据分析，建议措施等3部分。
*数据准确性，如抽查满意度在80分以上，审核的差错小于2次等。
*建议采纳数，如要求这个报告必须提出5条建议，被采纳3条以上等。
5 c/ Q- w. [# j" \2 D; R- ]( r* p2、规定时限，如在3月20日前，每月的5日前，会议结束的5个工作日内等。
8 P6 M4 T6 P% ^" O3 Z五、复合指标：
- o! J1 S/ p8 \- O. |1 X前面三种写法，基本是单一指标。实际中，还会碰到复合指标。
8 P' g, d/ ]. M% h( ]0 E举例：部门满意度，领导占0.5，同级经理占0.2，本部门员工占0.3。则X=领导满意度*0.5+同级满意度*0.2+本部门员工满意度*0.3。
举例：客户服务满意率X=当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工（小组）对口管理代理商总数×30%＋当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%

灰灰

案例：某通信分公司渠道部绩效指标
: O* `1 @' p7 Y! C, o/ c0 h绩效指标        指标定义
财务指标        销售收入        渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）
: c0 a' U* n% _% ^8 Q+ X( }        回款率        1-应收款总额（不包括当期，即30天以上应收款总额）/累积1个季度的滚动销售收入（不包括卡类销售收入）
        佣金折扣率        佣金折扣/销售收入（基于权责发生制），佣金折扣包括销售折扣、销售佣金和分成支出等
) e5 ~' _0 `$ F9 M8 V" O' w# [业务发展量指标        固话净增数        包括普通电话用户数、集团通信网电话用户数、模拟用户中继线用户数、公用电话用户数以及有效DID用户数。DID用户是指利用数字用户中继线方式接入PSTN电话网的用户。有效DID用户是指使用数字用户中继线，唯一接入本网的DID用户。
        宽带新增数        当季考核宽带用户数＝（当季互联网接入业务收入－上季互联网接入业务收入）÷宽带基准ARPU值。
7 Q* F$ n5 L  e3 e: m, J客户服务指标        客户服务满意率        X=当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工（小组）对口管理代理商总数×30%＋当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%
        客户投诉        X=当季责任在渠道管理人员（团队）对口管理代理商的有理由投诉次数÷用户量×100%，其中用户量包括员工（小组）通过代理商发展和保有的固定电话用户数、宽带用户数、V电话用户数、他网后付费IP主叫直拨用户数和196长途用户数
        代理商投诉        当季主要责任在渠道管理人员（团队）的有理由投诉次数