绩效指标设计技巧讲解

瞌睡的小雨

确实很有实际借鉴意义！

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   第二节  取舍
, N; W0 c* H' j2 b, M: [. B, V6 D   
5 B) r0 k2 x2 V! B考核点的来源，提供了系统的搜集，确保尽可能不遗漏。但具体到每年度，哪些考核点要，哪些考核点可不要，需要取舍。考核点一般建议在5-8项。这时需增加KPI取舍表，纵向是罗列的考核点，横向是是否需要考核，作标记（Y/N，或记为1/0）。
考核点        是否需要考核
$ Q* J, S% ^" n- M# T8 Iaaa        Y
7 C7 p- C# g# ^& V6 x* f! Qbbb        Y
9 D7 u* O! l2 W; L  t  f7 dccc        N
! @4 ?1 O' S4 G$ v) d) J( H
' M9 @7 Y" Q3 W) r+ d$ K举例：某生产部考核点的取舍
考核点        分类车间        清洗车间        组装车间        维修组        仓库        杂工组
数量                                               
质量        Y        Y        Y        Y        Y       
0 p4 E1 U0 O  h" @1 _成本                Y                Y               
0 [! e# z, |! K8 n1 T( C5 t& j+ ~/ W( P时间                        Y        Y                Y
. g6 ]6 t" o' a$ `$ O; j/ D6 I6 t满意度                                Y                Y

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   第三节  指标的转化

  z! ~7 T! e  a8 [3 q# z考核点一般是简要的文字，如确保业务收入增长，提高市场份额，加快新产品研发速度，提高员工满意等。仅有考核点，还不能考核，需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标KPI。
转化时包括三类：A（绝对值类），如销售额、毛利、回款天数、员工满意度等。A-B（相对值类），如销售额同比增加，费用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加数等。A/B（比率类），如销售费用率，回款率，毛利率，满意率等。第四种是复合指标，如销售额，其中新业务销售额占比20%以上。
* \+ C1 B  O- d有时，考核点转化为KPI，不止一条，比如考核点为报表提交及时性，可转化为：报表提交及时次数，及时率。但也可以从反面考虑，如报表提交延误次数，延误率。相对而言，延误次数，延误率，更容易做台帐，统计工作量小。
举例2：考核点为报表准确性，可转化为：报表准确次数，准确率，也可反面考虑，如报表差错次数，差错率。
5 y' |3 O( p! ^( Q' u发生的频率多时，可采用及时率，差错率等比率，相对公平；发生的频率少时，采用及时次数，差错次数等次数，相对合理。
! K8 T9 _" H: D" u0 ^8 h' n

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   第四节   权重
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权重分配的一般考虑：总分100分，以5分，10分为最小单位，权重大的在前面。财务指标一般权重大。
: [0 }3 x' A0 @  p& e, c有时会出现对权重分配的争议，可采取让相关部门或岗位一起打分，取平均数，供该部门的直接上级参考。比如：财务部KPI，5项，先请副总，其他部门经理打分分配权重，财务部经理自己回避，得到5项KPI的权重分别是44，26，18，12，总经理可按最小10分，5分的规则，调整为45，25，20，15，再与财务部经理沟通确认。
权重举例：销售额，30%，新业务占比，10%，利润20%，回款率，15%，客户投诉率，10%，生产计划完成率，15%，产品一次通过率，10%，员工满意度，10%。

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- C2 r4 m5 p( h: g% ~0 |+ S   第五节 目标值

* S1 q8 k% h  F% ~4 @一、目标值的类型
" z. ^' Z" b# E/ O1、单一目标值
目标值举例：销售额，2000万；差错次数，2次/月；回款天数，90天；培训满意度，85分；生产计划完成率，100%；重大安全事故次数，0次。

2、目标范围
" I% S+ ^5 v" ~0 H8 n! R举例：
项目完工及时天数，偏差天数=提前或延误1天内；
预算偏差率，正负2%。

3、分段目标值
目标值、挑战值
- T5 a4 f; m' N8 m8 z8 A' t1 C3 \举例：销售额，目标值1000万，挑战值1200万。
  A2 ^; J6 E# K, C. `/ ]# f8 ~" J3 X保底目标、基本目标、挑战目标
! h, I! Y* F) ]+ K6 I7 i; D& h举例：销售额，保底目标600万，基本目标1000万，挑战目标1200万。

3 J3 I6 U& s' Y" C& b. @7 _二、目标值的测算
/ W' j1 L3 Q: n' Y# ~: q案例：某公司KPI目标值测算
满意率        分项目        第一季度        第二季度        第三季度        第四季度        平均        前年目标        上年目标
产品质量        产品性能        94.4%        94.4%        94.2%        　        94.3%        95.0%        95.0%
        整体外观        95.3%        95.1%        95.8%        　        95.4%               
        安装灵活性        95.6%        95.7%        95.1%        　        95.5%               
; j$ t; t- J: x0 P. H        安全性能        95.0%        94.9%        94.9%        　        95.0%               
& M  u8 k" K4 z1 }& D1 q        平均        95.1%        95.0%        95.0%        　        95.0%               
- ~$ y. s. w5 }/ S* c% c6 ]
9 y4 L3 g% U7 |+ Z. j' ?7 S9 s
三、目标值的确定
5 b% p: L$ }% ?$ k) J. y目标值的确定要有可实现性，常见的原则为“跳一跳，够得着”。有历史数据时，可统计上年的平均值，没有历史数据时，可试行3-6个月，再定目标值。
) @/ L% a7 M# M" n. a7 Y: z2 l& A  T
4 x# L, C3 _# ?0 R9 W四、目标值的调整
( b4 N9 u5 }6 n+ d4 p4 f案例：调整外贸业务销售指标目标值的申请
" h1 C( K* b3 J) _    受国际经济危机影响，海外市场各大运营商大幅削减

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当当评论数过800个-人力资源总监绩效管理笔记(张明辉著,化学工业出版社)

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哇，好文章，值得学习。