培训工作中的习惯性动作与随之而来的问题

追求从容和尊严

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很多做培训工作的朋友跟我提过类似的抱怨：培训工作难做，老板、部门经理、员工各自的培训需求不一样，培训后哪方对培训效果评价的不好都可以成为评价培训工作组织好坏的标准。非常理解也特别想帮到这些朋友，每个人都需要成就感，而培训工作者的成就感其实最难建立，因为对培训工作的评价不是由其自身来评价而是通过其他工作的变化（如销售体系、生产体系、采购体系……等）来评价。没有成就感、认同感，持续把工作做好的热情就很难保持，反过来又会影响到企业、领导对自身工作的评价。

想通过梳理培训工作中的一些习惯性动作带来的我们不曾认真关注的问题，使培训工作开始意识到这些问题甚至愿意罗列自己工作中的问题并愿意与大家分享这些问题，之后我们共同谈论这些话题，通过大家帮助大家即助人自助的形式愉快进步。在此我先罗列部分我关注到的一些问题，作为砖头，希望朋友们抛玉。

我也愿意汇总大家的问题和回答，方便更多的朋友阅读。如果您特别关注某一问题，希望获取思路也请标示出来，对于关注多的问题我们先探讨

1.        培训计划前期收集培训需求时只汇总所需课程+费用+概念性的需求分析，很难被高层批准增加了老板与中层管理者间的误解，使得自己接下来的培训工作推进很难

2.        要求部门经理说清需求，造成双方PK，都认为自己在努力为对方想，但对方不支持自己工作，不利于获得部门经理的更多“真想法”

3.        培训课程的选择，用认识并不统一的关键词（领导力等）查询提供课程的咨询公司，之后的选择评感觉，后面的培训效果很难把握

4.        选择咨询公司时非常关注曾经的客户，忽略曾经的客户想要解决问题的背景，容易被忽悠

5.        选择咨询公司非常关注规模，忽略从售前沟通中即审视供应商的优势，容易错失可以给企业带来一些变化的咨询公司

6.        培训计划闭门造车，部门经理和老板都不满意

7.        培训评价标准人力资源部门制定后，老板批准后，直接要求部门经理执行，评价标准很容易被理解成不想做培训的工具

8.        自认为与部门经理在培训需求上取得了共识，在向领导汇报审批中，领导认为应该上更有价值的培训时，自己的挫败感极强：自己的努力被否定，要知道得到这样的共识有多难。因为挫败感，放弃寻找自己和领导在培训上可以有的交集，造成领导对自己的评价更低，双方的互动难有建设性成果

9.        在培训前不努力让各方对培训需求、培训的选择、效果标准等有更充分的互动，即没有更努力地获得一些共识，培训后的效果评价一定是各执一词。企业、部门经理、培训组织者推动后面培训的热情和积极性都会迅速下滑

人力马夫

您好！我简单谈谈自己的想法，我们说培训需求来自于部门，有时这些是程序上的事，但有时却不是这样的，对于民营企业来说，往往企业培训的最大需求来自于老板，而且最直接的培训评估结果也来自于老板，可能他说培训效果好，其他人说不好也是好。客观存在的东西，是需要我们HR在实践中让培训的真实效果最大化。供参考！

追求从容和尊严

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人力马夫 发表于 2013-7-4 13:11
, H6 K. k+ _1 E; r您好！我简单谈谈自己的想法，我们说培训需求来自于部门，有时这些是程序上的事，但有时却不是这样的，对于 ...

您一针见血!也特别认同您的观点HR要在实践中让培训的真实效果最大化.您可否分享您的一些经验?先谢谢了！不知您是否认同努力让部门经理、老板、当然还有我们HR在以下5个问题中谋求更多的共识，或者说因为共同参与了培训体系的建设，会使得培训效果最大化？
, n! w3 V& d# j! k& `1）培训的冲动来自于什么？培训中要承担啥责任？培训后要收获什么改变？怎样证明时间和金钱没有白花=培训有价值？
2）为使培训带来的变化更大更快，培训的过程需要具备哪些特点？
3）在实现预期效果之前，会有哪些征兆（真想让培训带来生改变会是哪些代表性的行动、现象；幻想让培训带来改变，如此心态下的特点是什么）
4）是否需要事前先“明确选择的标准”会使得选择课程或供应商时更有依据，对学员的评价的再评价更客观，对培训效果更有保障？
4 ^& G! ]% P: S) s/ N5）共同建立培训的标准体系，即好的培训的特质是什么？培训体系的进步，该用怎样的标准进行评价？促进培训工作完成体系化的进步，可以有哪些路径选择？

天天向前

搞得好专业啊，学习学习。。盼回复