绩效管理改革的四大策略

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绩效管理改革的四大策略
谈到绩效管理。我相信每位HR专业人士都不陌生，甚至很熟悉。大家都知道绩效考核是把双刃剑。用的好，则能激励员工的斗志；用的坏，可能导致员工垂头丧气，丧失信心，甚至离开公司。
一、实行业绩责任承包制度
% n+ K: s5 E7 Y# N' _所谓“业绩责任承包制”是指：通过签订业绩合同书，确定企业与部门/班组之间的责、权、利关系；以业绩合同的考评结果为标准，发放部门/班组奖金包，部门、班组具有奖金总额的分配权。
, Y& G  \( ^- ~& p这样做的好处在于，有利于打破人情的束缚。
A公司以前进行绩效考核的结果是大家都吃“大锅饭”，你这次给我高分，我下次给你高分；你虽然工作不努力，但是我们关系好，我给你高分，最终导致该公司销售业绩下滑，生产质量下降。后来公司采取了这种绩效考核模式，部门业绩的好坏、员工的业绩好坏直接跟管理者的个人利益挂钩。从那以后，公司再也没出现“大锅饭”这种现象，管理者十分认真努力的执行绩效管理职责。
% T, i5 P; _( c$ B8 S& N) u* r二、对于绩效考核中的评价主体要“客户化”
9 |% d( p3 D  m, G1 _8 }“客户化”是指：被考核的主题不能只为领导负责，而要很好地位其他利益相关主体负责。
, i8 y  c: E; D* p- _% E. {  R当然，也不是所有人都有必要进行评价的。确定绩效评价主体有个基本的假设前提：评价主体一定是利益相关者，不相关者没有意义。
$ }1 q8 D% n$ j& d- W1 D. C基于这样的判断，进行绩效评价的主体，最恰当的主体是客户，这个客户是广义上的客户，既包括外部客户也包括内部客户。例如：B劳务公司的外部客户有企业、求职者；内部客户有：其他部门领导。
7 |* R& ]# Y- r$ x0 l- Q以客户为评价主体的企业，在管理上应该是流程化的，而且是强调服务意识的。
: `5 e+ ~% W8 K( K9 [三、绩效的指标要“一体化”
5 O! }: z+ f& z% q指标“一体化”是指：从权责对等的角度讲，不同部门履行同样的职责，就要对同样的结果负责。也就是说，这些部门应该有同样的绩效指标，只是承担责任的侧重点和轻重不同。例如C公司生产部主要责任是在规定的时间内，生产出规定的产品数量；而品质部的主要责任是对生产出来的产品进行质量的检测。
四、管理职责的“制衡化”
7 X# p& s# l6 x' O管理职责的“制衡化”应该以科学合理的组织建制作为保障。例如某公司财务部基本上承担了全部的监督职能，但是，比如：招聘成本的预算，公司全年活动的预算这些问题，很显然，财务部没有人力资源部清楚，所以会导致监督部到位。
针对单靠某一部门无法履行所有管理职能加之绩效管理监督不到位的特点，可以将绩效管理的组织保障机制分为两个层面，一个是制度层面，一个是执行层面。
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金蠡

        我们，特别是HR新手，常常会讨论、思考，甚至纠结于用什么方法进行绩效管理，常常为绩效考核的“无效”烦恼。但我们是否曾经想过，撇开具体的方式方法，绩效管理的基本规律到底是什么，到底什么是绩效，这恰恰是我们判断问题在哪里的标准，也恰恰是我们设计、选择绩效工具的标准。否则，依样画葫芦，任何工具都可能是错误的、无效的！
6 R: v5 R# a+ u        绩效是什么？有很多说法，从交换的角度考察，归结到一点，绩效是“使用价值”（但一般来说，使用价值不全是绩效。有人把绩效概念扩大到所有与人力资源相关的要素，那么绩效就是使用价值，然而这反而容易导致出现绩效考核的问题。我们这里还是限定在人力资源的使用过程），换句话说，企业用一个人、一个部门，需要他（们）做什么？做出什么样的结果？他（们）的“产品”对别人有什么使用价值？能够满足使用要求的，使用价值就高，也就是绩效高；反之则低，也就是绩效不足。设想，如果绩效与企业的使用要求不匹配，或者说，一个绩效高的人，其使用价值竟然是低的，这个绩效考核还有什么实际价值呢？
        基于此，绩效考核怎样才能有效就很清楚了，绩效指标（包括定性、定量）必须能够反映企业（包括其它部门和客户）需要的“使用价值”。回到楼主第一条所说的“大锅饭”，尽管我不知道企业的绩效考核内容是什么，但从其结果就能判断出，考核条目和指标一定也是“大锅饭”的，肯定不能反映出不同部门的不同“使用价值”。为什么楼主认为“承包责任制”好呢？关键在于里面的考核内容是具体化的，有针对性的。假设仍然把那些“大锅饭”式的考核项目放到合同中，与原来会有什么根本区别吗？
2 v+ }  }0 D# ^7 K( A" D; S( |3 E        归结到一句话，使用价值是具体化的，绩效考核也必须具体化。绩效管理也好、绩效考核也罢，必须做到，考核出来的使用价值与被考核者的实际使用价值相符，实际使用价值与期望使用价值相符，当然很难100%，但至少要在70%以上。
        以上述标准评价楼主第三条中所举的例子，便可以发现一个问题。生产车间的使用价值之一是生产符合质量、数量要求的产品，而品控部的使用价值是把不符合质量要求的产品检验出来，它既不能保证“生产”的质量，也不能保证其数量。如果都用同一个指标考核，比如产品合格率xx%，当产品实际合格率低于指标时，品控部只能作假，把不合格当作合格，这就与企业的需要相悖了。楼主可能把“过程”的绩效与“部门”的绩效相混了。就质量来说，品控部的使用价值在于检验的准确性和效率性，既要尽可能把不合格品检验出来，又不能把合格品当作不合格品，也不能不分场合地实行全部检验（具体方法国标有规定）。
7 n, P& ]# O9 L2 K7 Y* G3 @        （关于使用价值的概念，请参考《如何定义和理解使用价值》请点击此）
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sunnygarden2013

一个是制度层面，一个是执行层面

HRD111

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