[原创] 我看“末位淘汰制”

★冬语茶楼★

我看“末位淘汰制” 7 d5 `4 {4 i1 D" f; A- X0 J2 K t一．我对“末位淘汰制”的定义 ! h" @; w# g" R3 b“末位淘汰制”是指企业为了满足竞争的需要，根据企业的总体目标和战略，结合各个部门的实际情况，设定一定的考核指标体系，每隔一段时间对员工进行考核，按照一定的比例对考核得分排名靠后的员工进行淘汰的制度。淘汰的方法包括：调岗、降职、降薪、下岗和辞退。 8 o \ ]) v" L 1 b. p: \! g" V, u3 J1 s8 f二．“末位淘汰制”的利弊分析 任何先进的管理方法也都有它的利弊，分析其利弊是决定是否推行和如何实施的前提性工作。 积极作用： . y+ C: V [5 |' f2 a3 w0 s# m1． 有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事。 % w; ^0 i0 I% i J% j" v$ \2． 在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员。 3． 有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识。 . u1 e) S8 u9 p5 [! ?9 i4． 有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍。 5． 改善企业形象，推动企业发展。实施“末位淘汰制”会在社会中树立企业优质、高效的企业形象，通过淘汰整合后的员工队伍更有利于企业战略目标的实现。 消极作用： , t" i6 Q+ b7 d+ Z% P9 r+ i1． 在“末位淘汰制”的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张。 2． “末位淘汰制”会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展。 - \5 p2 i6 s0 m2 ?/ B' z3． 会破坏员工对企业的忠诚感。没有了职业上的稳定，员工往往重视眼前利益而忽视长远利益，不愿意忠诚于企业，为企业做贡献。 # P4 S: Q5 K+ d; U4． 处理不好容易造成劳动纠纷。用人单位以“员工绩效考核排名末位”为由，解除与劳动者的劳动合同，这是不符合《劳动法》解除劳动合同的规定的。 三．厦门特房不一定适合推行“末位淘汰制” 1． 必须了解企业的人力资源现状。如果企业人浮于事、冗员过多，企业管理没有形成健康有序的机制，企业平均劳动生产率低于同行业平均水平，那么实施“末位淘汰制”是适合的；而一个实行了现代企业管理制度的企业，人员精练、机构精简，员工自身素质较高，具有活力和创造力，硬性推行“末位淘汰制”就不合适了。 2． 必须清楚企业在同行业中所处的水平。如果企业在同行业中处于领先地位，那么被淘汰的员工很可能与同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的企业职位空缺是无法迅速从劳动力市场上得到补充的，从而造成企业的损失。 3． “末位淘汰制”对企业的规模是有要求的。企业规模越大，数据样本越多，绩效考核的统计数据越接近于“正态分布”，即：大多数人中等，小数人表现很好或表现很差。规模小的企业，统计数据很难接近“正态分布”，会使淘汰判断产生偏差。 4． “末位淘汰制”对行业和岗位是有要求的。不同的行业、不同的岗位对“末位淘汰制”的适用也是不一样的，如零售行业或销售岗位的业绩容易量化，较适合推行“末位淘汰制”。而科研机构或研发岗位业绩不容易量化，而且这种创造性很强的工作需要一个宽松的外部环境，因此就不适合推行“末位淘汰制”。 - U- v: f! H/ I" F5． “末位淘汰制”对企业的文化也有要求。GE是推行“末位淘汰制”比较早也比较成功的企业，他们将自己企业的“末位淘汰制”称为“活力曲线”。CEO杰克.韦尔奇曾经说过：“我们的活力曲线之所以能够发挥作用，是因为我们花了十年的时间在GE公司建立起一种绩效文化。我不会在一个并不具备这样文化基础的企业里强行使用这种活力曲线。” * N% W& M$ h9 d" Y; m' G 四．厦门特房在推行时应该注意什么？ 如果厦门特房是适合推行“末位淘汰制”的，也清楚了“末位淘汰制”的利弊，那么在具体实施的过程中还需要注意哪些问题呢？ 1． 实施“末位淘汰制”的基础在于建立起有效的绩效管理体系。它包括了：根据各部门情况制定的绩效衡量标准；一致性的绩效考核方法；科学的绩效考核分数计算和公开的绩效考核结果和反馈渠道。 2． 对于“淘汰”不能简单理解为辞退了事。被“淘汰”的员工可能是因为并不适应这个岗位的工作或者还没有适应企业的文化，那么可以采用内部待岗的方式，在对其进行了针对性的培训之后，安排其到新的岗位工作，如果仍不合适再辞退。辞退时应该给予一定的经济补偿，并且做好离职面谈。 3． “末位淘汰制”间隔期不宜太短。很多企业每月或者每季度便会对员工进行“末位淘汰”，时间间隔太短，无法真实反映其业绩，不能剔除影响绩效的不可控因素，大大加重了“末位淘汰制”的负面影响。 4． 淘汰比例因部门而异，不固定。部门员工人数和部门职责不同，淘汰的比例也不相同。原则上业绩易量化、员工人数较多的部门淘汰比例较大。 , f; r7 j. T y+ W# R5． 应注意加强对“末位淘汰制”的宣传，并在企业中建立以绩效为中心的企业文化。实施“末位淘汰制”以前，实施方案应该提请工会审议。 ; K+ q/ O# E* B1 f* k6． 建立与“末位淘汰制”配套的其他企业制度。如：员工招聘、员工培训、员工福利、薪酬以及劳动争议的申诉与调解制度等。 7． 遵循法律法规。例如在签定劳动合同时约定“在业绩考核成绩中排列末位”为劳动合同解除的条件之一；在解除劳动合同时履行提前30天告知和支付经济赔偿等义务。 五．如果厦门特房不适合实施“末位淘汰制”，那么我推荐另一种先进的激励员工的方法给您——“标杆超越法” 所谓“标杆超越法”，是指不断寻找和研究有利于本企业激励员工提高绩效的标杆，这种标杆通常是企业中绩效突出的个人或工作团队，对标杆给予一定的奖励和适当的宣传。分析这些标杆达到优秀水平的原因和条件，结合企业实际鼓励广大员工对标杆加以创造性地学习、借鉴，并选取改进的最优策略，从而超越标杆创造高绩效的不断循环提高的过程。 1 w+ G: O! ?& o! T1 E% n& S3 k例如：北大纵横的竞争机制是“公布最好的”，就是由客户、上级、同时三者打分，对公司员工的工作能力、工作态度、工作成果三方面进行评估，评出总分第一和单项第一的员工，加以公布和奖励。目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名员工都相应找出自己的不足，取长补短，共同进步，充分发挥团队精神，另一方面也保护了其他员工的自尊心。优势在于容易形成一种积极想上，欣欣向荣的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队。 $ S2 @/ g' X* L陈冬 2004年12月22日

顺予

不错。需要这种实操性的东西。 有价值。

冰-点

我们公司也正好要做末位淘汰，公司规模不大，通过一年的绩效考核，测算结果呈现一边倒的现象，大部分为A。而往往是做了事的人，愿意承受压力的人，承担有挑战性指标值的人，绩效评分却很低，老板当然又不愿淘汰这些人，最后只有不了了之。

xinyoo114

实际操作最重要

恨海情天

如果真正执行到位，并坚持下去终究会有成效的！！！

睿铭

本来就是双刃剑

renhaihong1981

你的认识不错嘛！

Ashur

從理論上講,此做法很好的,但實際上操作難度大,宜慎重.

春在溪头

冰点你公司为什么会出现这种情况呢,能说说看吗?具体评分是怎么评的?

小蕾子

事事总有矛盾的两方面，关键看是利大于弊，还是弊大于利。