一线员工的绩效考核遇到的问题,请大家帮忙讨论一下

winniehu

我们公司有4个生产车间,其中一个车间建立了员工绩效表现档案,每月由车间主管向车间主任汇报本月记录的下属人员的关键事件(分表扬和批评2类).
实行2年多,车间主任反映该档案最大的作用就是对员工的绩效表现有大量的事实依据,也可以翻查.但是它只能作为参考,并不能直接转为量化分数.而且存在以下三大问题:
一,通常一件事,都是一个班组的人来完成,很多时候表扬一件事,主管会把全个班组的人都表扬,导致没有区分.
0 `( z) j: _4 E; y# T) X- A二,平时踏实肯干的人,平时没有什么突出的功或过,就不会在这里反映出来,但这类人往往其实是好员工.
1 U3 O# x; V& U' d三,部分人员承担更多的职责,档案表中会出现"干多错多"的现象.
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对于这三大问题,各位前辈有什么好的建议吗?或者大家对相一线员工都有什么好的考核方式
(背景:一线员工都是计时工作的,生产的产品比较大型,产量等指标只能计算到班组,不能计算至个人,因此对于一线员工的考核更多是行为表现和工作态度上的考核.)
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飘摇在都市

对于一线员工的如何考评没有说的很清楚，是有绩效指标可以进行量化打分，还是以一线主管所记录的关键事件再结合平时表现进行打分呢

hr云逸

谢谢楼主分享

tonycheungchn

既然一定是要由小组完成的工作，就没有必要强调对个人的考核，这样是鼓励团队内部竞争，很容易造成内部矛盾，对生产效率有影响（因为缺了谁都不行）。小组内部的事，有小组内部来协商解决。
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' e! U6 S& @7 L+ q可以用计件的方式，产量高，大家收入都高，产量低，大家一起承担。这样做可以鼓励大家协作，如果有效率不高的人拖了后腿，团队成员的第一反应应该是帮助他，而不是把“落后分子”踢出去。

漫漫其路行

探讨一下：
1、生产类企业以一线班组为考核对象是普遍而必要的，有利于班组的凝聚力，反倒是在这个过程中，要注意培养一线主管（班组长）的管理能力。
  J% [. q" N* E3 D3 A1 N( q/ B2、生产线上可能就是难以突出优秀的而是会容易发觉“老鼠”的存在。这是生产企业人员培养的问题吧，一个是通过具体任务（如夜班、卫生）等的考察，在培养人员良好意识的同时发现并惩戒不合格者，另一方面可以通过其他奖励（由一线主管推荐）来激励先进员工。
3、这个问题我理解主要不是在绩效考核，而是在岗位设置上吧。我们岗位的区分度是否足够，一些明显高于其他岗位价值的是否在薪酬或者其他待遇方面得以体现，如果已经区分，那么做好回报多，坐差惩罚高也对；如果没有区分，那么是否可以考虑岗位体系的搭建或者岗位的设置来突出其价值。

winniehu

一、一线班组长的管理能力确实有所欠缺,我们公司一线班组长一般是由岗位技能较好,责任心较强的一线员工提升的,但提升后,该类员工增加了管理责任,但转岗培训中却缺乏管理技巧等方面的培训.
二、我们公司对一线员工并没有明显的分级，班组长的下一级，就是岗位一把手（没有管理上的职责，主要是指技能上比较出色），其他的就是普通的一线员工。我们并没有很细致的分类定义，如初级，半熟练、熟练等。大家在这方面有没有好的经验分享。

winniehu

tonycheungchn 发表于 2013-11-22 00:38
既然一定是要由小组完成的工作，就没有必要强调对个人的考核，这样是鼓励团队内部竞争，很容易造成内部矛盾 ...

我们有班组的团队考核，现在主要是想区分一下个人的绩效。例如团队拿到的奖金，想有所区别地进行奖励。

tonycheungchn

winniehu 发表于 2013-12-2 15:01
4 z' F# z; n2 C我们有班组的团队考核，现在主要是想区分一下个人的绩效。例如团队拿到的奖金，想有所区别地进行奖励。 ...

为什么要增加对个人的绩效考核呢？目前团队奖金是怎么分配的？

在没法准确确定每个人的贡献度的情况下，奖金的分配，可以考虑小组自治的方式，由小组内部机制决定。这种方式要注意的是要有比较好的沟通（申诉、反馈）氛围和机制。

tonycheungchn

winniehu 发表于 2013-12-2 14:58
+ ^& R5 A* s) ]" |- X* @一、一线班组长的管理能力确实有所欠缺,我们公司一线班组长一般是由岗位技能较好,责任心较强的一线员工提升 ...

  m3 M6 F0 h. o9 R3 Z8 [0 |这两个问题都不是绩效的问题，而是绩效的前提。
一、增加一线管理者管理能力的培训，比如基本管理技能、沟通能力、制度执行、授权激励等
二、明确一下岗位的职位说明书和任职资格。可以参考其他企业同类岗位的情况。

winniehu

不好意思,没有及时上来回复.
1 K, q0 d# x) ~" `1 P0 B# x9 I一、团队的奖励分配是和员工的目前的工资挂钩的,基本工资高的,就能分配得多一点.
二、我们进行绩效前的培训确实没做好，这方面以后会改善。
三、岗位说明书和任职资格我们有比较详细的，而且才更新不久。只是车间管理层并未做到真正的放权，其实这是一个恶性循环。车间主任担心基层班组长不能做好这项工作，所以不放权，但基层班组长如果没有这个考核权和责任，管理能力又得不到锻炼。

这些问题，我们知道出在哪里，但是真正去改善的时候，感觉比较困难。
明年这将是我的目标，我计划与基层管理的某个班组长合作，以他的班组为试点，和他在现有的考核制度下一起做做班组的考核，看从中能否找出改善点和改善方法。