正确认识薪酬和绩效

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正确认识薪酬和绩效
    我想通过三句话来让大家重新认识绩效管理：
    第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效！
    我们很多企业，只会关注业绩，认为有了业绩就有了一切，很多管理者也用业绩来盖住企业内部的很多问题，当业绩好的时候，内部的问题也不是问题，内部的浪费也是正常。
9 @% l' h3 N& a/ Z3 O& U8 H    但是，一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，有业绩，我们可以暂时的活得不错，但是我们不能走远，因为市场不断地发生变化，竞争也就不断地发生改变，这也是为什么中国企业只能做大，却不能做强，只能走好，却不能走远的原因！
0 w1 Z# K& L! c$ d( L绩效是什么？
    绩：就是成绩和业绩；
" ~6 s- m( }6 |    效：就是成效、效益！我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。
7 H! p6 |% H0 v    我认为绩效就是：人效、坪效、产效、品效、客效、财效，6效合为绩效！(注：坪效是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。)
    而目前很多企业只追求了财效，却没有做好另外5效，注定不能走远！
* t5 p1 t% |+ G' I  b& v    第二句话：企业没有绩效管理，就谈不上管理。
    看看你的企业有没有这些问题？
$ T1 S+ `: t# Z    1、管理者都不看内部管理报表？
1 l* p" H6 n, x' b    2、管理者都不愿意做数据分析？
    3、有制度，却总是被人情所取代？
) |4 S  C* U% }' F; q: y6 Z# Q    4、有目标，却没有目标管理？
1 @4 F9 G3 s! q4 l+ d4 S    5、有考核，却流于形式？
( B/ {, @! y" m  Y- Q* l    6、有考评，却由上级主观决定？
    如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状，做了绩效管理，我们就会通过BSC平衡原理，进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展工作。
- I3 H8 F, G4 e+ C4 y; @' F    向员工要潜能，向企业要绩效：
5 b% z  U" d" e' U- u/ I    因为绩效管理，就需要有指标；
, j7 c& [  s3 [$ w( L0 X    因为有指标，就需要有考核；
    因为有考核，就需要有数据支持；
& @7 e8 b" i% N* M! j    因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析；
  }5 \; p  w6 Y( ?$ H- H' c( A    因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化；
6 p+ M, ]) V1 y1 m2 B) }& k1 h    有了精细化管理，才能谈得上管理。
/ A. v; \! R+ h    第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理
  a2 \/ }- Q; |3 |6 n    企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么是人才？这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。
    人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力，所以，我们需要通过激励来帮助员工成长，尽量让每一个员工都能成长，都能不断地为企业创造更大更多的价值。而这一切就需要有绩效管理来实现的。
    中小企业应该用什么样薪酬绩效模式？
* f- u# T7 w/ p: [3 M    一、传统薪酬结构设计：
) X" o; x& X$ v6 t) F! O$ a    基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…
$ E: L& J; i8 U' g    这种设计最大的缺点是：
5 m8 J# t" X8 ?+ N    1) 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
! P2 o2 C* _% f* @" ]+ Q$ p  p" j    2) 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
; P7 x0 j+ @/ t4 q; F( N    3) 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
    二、KPI为什么难做？
& K6 _  f& H4 {$ w- x    1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维
9 D& J! ^# o2 W; C0 j6 ]3 y    2、KPI与薪酬挂钩，是一个错误的选择
    3、掉进KPI方法论，忽视它的系统性
+ r5 b. V: ^5 _    4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化
4 A- S) B$ l+ o5 T    三、传统的绩效考核为什么不成功：
    (1)设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
    (2)沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
7 ^$ X5 ]: }" K( R/ E# u* G) w2 i$ b    (3)没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
7 q" @) d* t% E, c4 }    (4)绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
: q" U2 X4 J# }0 @: ^    (5)绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
$ H- ?* ^; a0 J( O1 {  W    (6)考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
8 }" x' i# F  \9 m: @' U. s    所以……
, U. g: S! ^/ v; K* |  M5 M    中小企业建议做KSF薪酬绩效模式！
    那么……什么是KSF？
    四、KSF(keysuccess factor)是关键成功因子、KSF是价值管理工具
( L8 H, c, g0 q1 i& I1 p5 r    1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
0 C/ w& C4 _& F  S* B/ k    2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3 W  F2 ^3 H; s' l    3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
    五、KSF与传统薪酬结构的区别
' K& n! Y( a" u3 i1 a/ {1 A, u    六、KSF与KPI的区分
    七、如何提取与设计KSF
9 q, G- c" ^" f! s    第一步 岗位价值分析
    第二步 选取6-8个指标
    第三步 设立权重、定义
    第四步 分析历史数据
, q. c( R! o4 V/ d( D    第五步 选定平衡点
% d. ~( ~, K- e* c& Y# I( o- z/ e    第六步 测算、套算
    以上就是KSF实战步骤，希望大家可以打破传统思维，用全新的薪酬模式来实现激励员工，企业和员工一起实现共赢！

wtcq1014

不断学习，不断成长，不断思索，不断升华！

东阳人才网91job

人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力

pc12674

有道理，关键是怎么没下文了？