谷歌的神秘内部考核制度大起底

猎头Colin

今天看到这篇文章，瞬间眼前一亮。
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" b! d  _. M2 m' A: G( c/ Q' |- R$ j这个方法肯定很多人都有想过，没想到真的有实践案例，还是这么牛叉。
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; c. u7 N. I5 W5 k. p1 I  s哪位大神研究过呢，求分享一些书籍、文章、心得等等！！！！

（作者：蒋昕）
http://mp.weixin.qq.com/s?__biz= ... 1340&scene=1#rd

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导读：

一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的OKR制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了KPI在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。

目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。

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传统KPI的管理困境

传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题：

1. 有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。

2. 过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。

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谷歌的OKR实践

OKR全称是 Objectives and Key Results（目标和关键结果），源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VPJohn Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。

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谷歌执行OKR的基本要求

1.最多5个O（目标），每个O最多4个KR（关键结果）。

2.60%的O（目标）最初来源于底层。

3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。

4.一页写完最好，两页是最大限值。

5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。

6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O（目标）不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。

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OKR的四个关键要素

1．明确O（目标）。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。

2．对KR（关键结果）进行可量化的定义。如：“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。

3．OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。

4．季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。

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相较于KPI，OKR的优势

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OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。

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结束语：OKR虽好，还需慎用

OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。

谷歌的文化是impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的impact，而不是员工的工作量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下，OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact而设计。OKR的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。

自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的KPI有利于高效组织，逐级履行职责并完成任务，推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下而上的OKR则更能激发员工的创造力。

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cain_easy

这个不一定适用于中国式绩效的

litianke

感同身受！我们公司目前在推的绩效管理考核卡（月卡和日卡）与此很相似。基本的指导思想是结合年度的KPI指标确定月度的关键目标任务（根据公司阶段性的经营和管理重心固化月度重点工作任务和指标），在任务目标的设置上采取渐进目标，涉及量化的目标采取不经过计算的一手数据，避免使用百分数，这样员工能再继续进行个人分解。从而提高目标管理的可执行性。形式上，我们按月度制定月卡，目标设定和结果考核用一张表；根据月卡任务制定日卡模板，每天对照月卡目标填写相应任务的当日进度，使其不忽视或偏离重点，提醒推进重点工作。

极品人贩

看看，绩效考核是个麻烦事

公子无忧

谷歌OKR的管理方式并不是文章里说的老树开新花，而是一种很久前就有的管理方法，也并不是只有谷歌在用，只是前段时间谷歌一个经理说了这个事情而已。这种方法更像是目标管理，注重结果，对过程的管控变轻。而KPI是依据的二八原理，更加关注是否能抓住少量的关键指标来达成最多的产出。这里有一篇领英的帖子，从一个使用者的角度很好的解释了OKR，大家可以看一下。
8 u# o" y7 o2 G  |, I/ p“我在百度的时候经历过 KPI，在豌豆荚的时候经历过（从 Google 二手来的）OKR，现在在 Facebook 做的是非常宽松的 OKR。

KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项 KPI 先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改 KPI 的事情在百度又不算罕见。百度有些团队常常到季度末才完成 KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。
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5 r  n, K# p5 Z* U3 j- g" C0 ?0 AKPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。（我在百度时确实大家都还不懂 NPS 或 DAU 这样的先进理念，只会用 PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。

; t  T* h0 [2 ~# cOKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。
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) u+ a2 l. |' ^# K' C/ h" u- C& _* J很老实说，我觉得我在豌豆荚经历的是二手 OKR，我不知道 Google 的 OKR 是否执行得更好。豌豆荚里面的 ex-Googler 有限，在 Google 时全职做 leadership role 的就更有限了。因此我觉得豌豆荚的 OKR 更多是复制了 Google 从 ORK 使用者角度看到的，而不一定能够成功复制 Google 从 OKR 驱动者角度看到的。（我在豌豆荚时负责管理前端团队，自然包括指导团队成员制订 OKR 和收集 peer review，但我必须承认我在管理方面「I have no ***ing idea what I was trying to achieve」。）因此我没办法评价 Google 的 OKR 到底执行得怎样。

8 M& I: j& u* P. C* B# L* {  PFacebook 没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，只是大多数团队都不使用专用 OKR 工具来管理目标，而是随便找个 Wiki 之类的列举目标和以不是那么严谨的方式来跟踪目标。所以我把 Facebook 的情况称之为非常宽松的 OKR。Facebook 同样把绩效考核的事情交给 peer review（行业互查） 来做。

# _3 @0 x8 L0 M我不得不说要学习西方管理思想，还是要找一家美国公司在美国总部工作才能弄明白。在中国你只能看到对执行方法的模仿（无论是 KPI 还是 OKR），但了解不到背后的思想是什么。简单来说，无论一家公司在中国执行 KPI 还是 OKR，都只是执行了这套方法里面的 Key Result，至于 Objective 则只剩下公司创始团队的几个高管记得（因为他们从外企出来或有留学背景），大量本土招聘和成长的中层经理都没见过那个 Objective 所以只能继续模仿 Key Result。最后就是大家所看到的中国公司的样子。（然后就有人说，你看这不是 KPI 或者 OKR 的问题，而是文化的问题。）
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: N1 k. u4 N0 z5 J' A因为在 Facebook 遇到过一位坚持用 OKR 引导我制订季度计划的经理，所以我可以说说我看到的 OKR 作用。其实 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」（当然有人没 focus 都能有 impact，或者有 focus 都做不出 impact）。总的来说，无论是 Facebook 还是 Google，绩效考核的核心都是 impact，而测量的手段都是 peer review。（当然 peer review 在中国比较废，因为中国人只说好话，就算明知道对方看不到。这又是文化问题了。）其实在没有 OKR 的情况下，这套绩效考核机制还是完全能操作的，但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。

OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集再列举若干有一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。除了 make impact，OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上，例如说晋升。（晋升不是和 impact 挂钩吗？不完全是，不过大方向是如此。）总的来说，为了避免你做着做着就迷失了，公司引导你为自己和自己的团队制订 OKR 还是挺有好处的。

如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。
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公子无忧

个人感觉：做绩效还是要根据企业情况进行不断地修正，完善，没有最好的绩效管理方法，只有适合目前公司的方法。
7 R# f. `; v0 S0 m) R( e: n绩效管理的过程应该是个不断否定，不断改进的过程。
至于谷歌的完全透明，鄙人表示不是一般的羡慕，中国企业如何形成有效的沟通都是个让人头痛的大课题。

ronchan1988

学习中，我们公司绩效走得是评议制，
) ^( J  M' h, G3 D1.首先是述职：上月项目、主要任务check，review，成功失败案例分析，下月项目及计划，工作思路，遇到的挑战，需要额支持。
2.团队相互建议，最后的集体评价，决议出绩效排名！

花城之恋

行业标杆在管理上的创新给人们很多启示，不仅是能创造高利润，还能给社会带来附加价值。