与几个朋友闲聊的时候，谈及了一个公司的案例，与大家一起分享。
A公司，一家某国际知名服装品牌的中国总经销商，并且获得了该品牌在中国大陆市场的总经营权，负责该品牌在中国大陆市场的自主设计、自主研发、生产及销售，该公司在国内各省有多家分销商（代理商）。在该品牌的知名度和产品款式的影响力下，销售业绩一直非常好，且利润很高。但随着市场的变化，国内同产品品类的竞争品牌逐渐增加，市场空间越来越小，销售业绩也开始出现下滑、库存量增加、利润空间逐步压缩。
大家在闲聊的过程中，大家在讨论这个公司出现这样的情况，应该如何从市场、商品、营销模式等方面进行改善。听大家分析的同时，我也在思考，作为人力资源部门我们能做什么？
思考许久，大概总结了几个方向，与大家一同分享和讨论。
一、 市场调研、渗透业务
作为人力资源管理部门，已经不能再像以往那样，坐在办公室里，吹着空调、泡上一杯茶、浏览一下网页。。。。来做人力资源管理了。我们一直在说业务伙伴，其实人力资源管理也是在做业务，只是我们在从人的角度来给公司发展提供支持。
所以，我们也需要走到一线去，了解终端市场出现的问题，根源在哪里？
1、 渗透一线店铺，了解产品销售情况、各产品类别销售情况、了解员工在销售过程中所遇到的困难、店铺库存的情况、每个季度的销售业绩，并且与分销商讨论市场出现的问题；
2、 了解竞争对手，知己知彼百战不殆。对同行业的销售状况进行分析，从产品、营销模式、市场布局等方面进行分析对比，找出自己的优势和不足
3、 根据调研结果及分析报告，拟定人力资源改善方案，人力资源管理也同样需要切合市场需求、品牌需求以及公司业务发展需要，这样所拟定出来的人力资源改善方案才能与公司发展相匹配。
二、 流程梳理
参与到业务部门流程梳理的过程中，从组织效能最大化及成本最低化的角度，与各业务部门共同商讨与业务发展相匹配的组织流程。
1、 完善组织架构。
根据梳理后的组织流程，编写并完善组织机构，保证组织结构与业务流程相匹配，并通过最优的组织结构来提升组织效能。从案例我们能够看出，原有的组织结构为分销模式的组织结构，A公司所面对的客户为各省的分销商。在结合流程优化之后，组织结构需要进行深化，渗透到终端店铺，将人员结构渗透到市场一线；
2、 管理深化。
A公司原来所面对的客户为代理商，而为了进一步优化市场管理，提升单店销售业绩、提升公司单店利润率，需要将管理流程及标准渗透到一线店铺，对店铺提供相对应的管理标准及支持；
三、 组织能力提升
组织流程、组织机构、管理流程及标准设定后，需要人力资源管理部门完善的就是组织能力的提升，业务部门需要完善的是流程、制度及标准的深入及优化，而人力资源部门需要完成的就是通过人力资源整体能力提升来带动组织能力的提升。
1、 人员配置优化
改变业务流程及组织结构之后，需要对岗位职责及岗位胜任力做重新匹配，设定与组织能力需求相匹配的岗位胜任力体系，并根据岗位职责及岗位胜任力体系，调整和引进与之相匹配的人力资源；
2、 人力资源能力提升
建立人力资源能力养成计划，并设定相应的培训体系。在强化管理类、通用类培训的同时，逐步转向渗透业务类培训，建立与市场、品牌、商品能力提升的课程体系，为业务转型及流程渗透提供人力资源培养机制。同时，将培训职能渗透到一线市场，建立由终端店铺导购至A公司高管各层级胜任力养成的系统性培训体系。
四、 激励体系建立
建立以终端店铺销售业绩提升及利润提升为导向的激励体系。在人力资源绩效体系、薪酬体系中，均渗透终端店铺销售业绩提升为目标的绩效管理及薪酬管理，从产品设计、产品开发、品牌运作、市场营销各职能部门的考核体系中，均纳入终端店铺利润增长及业绩增长的考核指标，以此来督促各业务部门能够主动渗透一线终端店铺，了解终端店铺的销售状况。与此同时，在终端店铺也建立相应的激励机制，保证终端店铺销售过程和结果的最大化.
企业业务模式的转型，需要建立一个与新业务模式相匹配的流程、组织结构，并根据组织结构建立一直与之相匹配的人力资源团队，并且通过人力资源的合理化配置、人力资源能力提升、人力资源激励机制的建立，来为企业业务模式转型的顺利落地提供高效的人力资源支持。
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发表于 2012-7-14 09:22:08
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