经典案例
故事发生在自己被一家民营企业高薪挖走之后不久。在被挖走之前，自己就职于世界五百强之一的在华分公司，也做到了比较高的位置。
在刚刚进入这家民营企业的时候，自己获得了老板多方面的信任：配专车和专人司机以使得自己有更多的休息时间，不至于在开车的时候因为思考发生危险；给自己的工资超过了年薪百万；给自己的肩章是也很诱人：战略总监，同时兼任很多部门的指导，比如人力资源、生产……当时自己觉得有了一个非常大的舞台，在不同场合中向朋友们炫耀着自己可能获得的更多的荣誉和利益。
现在看来，自己对当时所获得的多方面的信任是有某种误读的。自己有着十多年的世界500强企业的工作背景，当来到这样的民企时不可避免地产生一种优越感。但如果这种优越感上升至了“拯救者”的话，可能对自己、对企业带来灾难性的后果。所以说，越是顺风顺水就更应该让自己保持一颗清醒的头脑，虽然做到这一点不容易。
在得到上面各种信任的同时，老板还要求自己设计一个针对管理者的中长期的、年度预算100万的培训项目。
自己认为，这个项目应该提升管理者领导力，要纠正管理者自身工作的随意性，以及给下属安排工作时指令的随意性，特别是基于一系列的训练，要全面提升管理者对流程的重视，要提高他们建立和改善流程的意识和能力。
万万没有想到的是，自己信心满满交上策划方案后却得到了否定的回答，自己百思不得其解。当时还怀疑老板对自己的信任，怀疑老板提升企业管理水平的决心……
方案被否定的时候自己还没有过试用期。虽然自己很失落，甚至有些愤怒，但也清醒地认识到如果不顺利地通过试用期，自己接下来的职业生涯和经济利益都会受到巨大的影响。
因为自己暂时找不到原因，看不到被否定的原因，于是便找做咨询的朋友询问。在他的帮助下看到老板和自己对培训的态度不一样的背后，是对企业为什么能够获得成功的原因的看法不一样，是对陪伴企业艰苦创业的诸多老人、诸多管理者的评价视角不一样。
其实，简单的反思也能让自己的膨胀情绪有所下降。如果自己不来的话，这家民营企业真的会倒闭吗……在有了这样的反思之后，当然就会自愿地努力挽回一系列的不良影响。
看清楚了原因，就保证了持续努力的针对性，当然也就进一步挽回了老板对自己的信任，同时也在逐步改善着与“老人们”的关系，最终自己顺利通过了试用期。
在大背景中审视自己
要想有效应对和解决问题，首先要弄清楚发生了什么。要弄清楚发生了什么就必须找准“背景”。只有这样才能更好地控制情绪，想出对策。
用更加通俗的方式表述的话就是：首先要完成概括，完成包含背景的概括，也就是“看清背景，找准问题”，其次是直面感受，尽可能保持积极的态度，努力避免消极的态度。也就是“愿不愿、能不能再多看几步”。
怎样完成“看清背景，找准问题”的概括呢？
工作成果未得到老板100%的满意是“再正常不过的事情”。值得注意的是“老板高薪聘请自己，并委以重任后，对自己交出的方案给予了否定”，要知道自己此时还没有过试用期呢！如果不知道“老板否定的是啥”，甚至因为不知道“老板否定的是啥”而继续对立下去，自己的损失也难以承受……
老板让自己制定针对骨干的全面的培训计划，而且年度的预算费用达到100万。自己把老板否定的理由看作是“心疼钱”、“决心小”……似乎和自己的高薪以及100万的预算“对不上”。因此就必须寻找可能的理由。
如何在“愿不愿、能不能再多看几步”中看清楚自己的情绪呢？
被否定之后不愉快，在试用期中被老板否定之后有各种各样的担心，恐怕是难以逃避的“正常”反应。如果事前一直被老板肯定，如果被否定的项目很重要，不愉快和担心的程度会进一步上升。
如果此时延续“正常”反应而不认真思考，或进一步陷入对抗的情绪之中，那么接下来发生的诸如不能通过试用期等“违背初衷”的情况，或许就同样是“很正常”的结果……
请注意：在给出否定的意见后，老板接下来会做什么？如果自己坚持错误甚至反过来找老板“给出否定意见的错在哪里，却又找不到符合逻辑的理由”的话，自己和老板的关系会不会越来越难以相处？
在暂时不能准确理解领导意图的情况下，又该如何应对呢？本书给出的建议是“找出过往的记录，看一看类似的要求；或者找比自己优秀的朋友请教一二……都是不错的选择”。
在变化中把握规律
变化无处不在。一个人的成功或失败往往取决于在意外面前能否采取正确的应对方式。具体可以拆分为3个部分：“是否先努力摆脱难受的状态”、“能否准确把握关键的操作”、“是否善于总结规律”。
首先，能不能让自己先摆脱难受的状态，取决于“关键的评价”，也就是对自己感受的评价。
自己辛辛苦苦写的方案被驳回来了谁都难受，而且又是在这样的情况下：虽被高薪挖过来但还未过试用期，自己首个重大的项目被否定。更大的杂念就会随之而生，难受的程度就会进一步提高。持续这样的难受并且找不到难受的原因，不仅影响到接下来自己和老板的信任关系，甚至影响到自己接下来的生存和收入，所以必须走出情绪化的状态。
老板愿意高薪挖自己就说明信任自己，把这么重要的项目交给自己也是信任自己，为什么又否定了自己的方案？自己就必须去想着找到其中可能的答案：
² 是不是自己的方案让老板感受到自己否定了老员工，没有感受到他们的贡献？
² 从而是不是会认为自己对整个企业的现状把握的不够准：既没有看到甚至也没有想去看到企业为什么这么成功
² 当老板如果感觉到自己是居高临下的看企业，甚至是从挑毛病的视角看老员工，那么不仅不可能使得培训产生效果，反而可能造成一系列反弹、事与愿违的结果
只要有了这样的联想，或者通过别人的提醒有了这样的联想，我想任何人就不会那么焦虑了，并且能够恢复信心，更愿意去寻找新的思路重新调整方案……
其次，能否准确把握关键的操作，以促进事情向积极的方向转化，是否能够罗列出一系列“关键的动作”则是一个比较容易辨别的标志。
怎样挽回老板的信任？1）重新写一份培训方案？2）寻找机会多跟老板沟通以谋求把问题解释清楚？3）从学习的角度，从体谅和尊重其对企业的贡献的角度，多找一些老员工、老人去完成更多的沟通？
如果任凭情绪去主导思考的话，答案很可能不是第三条。因为老板否定的是方案，把方案中的词改一改，内容做些调整不就可以了吗，为什么还要去和老员工、老人完成多次的沟通呢。
换一个视角看，或许答案会变得更清晰一些。如果主导培训的人没有类似老板对于老员工、老人的情感，那么这样的培训实施之后，老员工和老人会因此获得能力上的提高呢？还是会因为感觉被否定而变得越来越伤心，越来越在工作中没有热情和自信呢？换言之，如果一个培训方案增长了某种技能却扼杀了某种信心、热情乃至对企业的归属感，那么这样的培训真的是企业所需要的吗……
² 完成多人、多次的沟通：必须多找一些老员工、老人去完成更多的沟通
² 寻求咨询顾问的帮助：目的在于找到老板否定自己培训方案的原因是什么，清楚地看到技能培训和信心乃至工作热情的保护之间的关系
² 持续改善关系：不仅要知道培训方案设计和培训实施过程中自己需要和老员工、老人搞好关系。更要清楚地知道，自己能否在企业中发挥更大的作用，能否持续获得老板的信任和重用，老员工和老人对自己的态度起着非常重要的作用（至少不应该幻想：老板为重用自己一个人而去开罪曾经对企业有过重大贡献的老员工和老人吧）
第三点强调的是善于总结规律，换句话说就是评价的价值必须体现在改变，即“对人、对事、对格局的分析和判断，要让事情向期待的方向发展”，其核心内容有3点。
首先是对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己“对支付高薪聘用自己的老板的评价”发挥更大的作用？说他归根结底还是太小气，还是说他对提升管理缺乏决心，或者说他不愿意信任自己而更愿意信任老人？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”
其次是评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？让自己顺利地通过试用期？是让企业管理的水平因为自己的加入更上一层楼？
是否有能力分清楚“老板否定的是方案，还是自己观察企业、评价老人的视角”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力分清楚“培训，是提高老人还是否定老人”，意味着自己是不是有能力提供帮助；是否有能力分清楚“通过自己规划的培训，老板希望老人为企业发展进一步做出怎样的贡献”，意味着自己是不是在持续提高影响对方的能力。
最重要的是评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：换一种视角评价老人，特别是认识到“和老人的关系，决定着自己在企业中可能发挥的作用”，并在这样的转变中多次沟通老人，将产生有利于自己和企业的变化。
让评价体现预见特别是能对接下来的工作产生积极变化：对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：坚持自己递交方案的正当性，甚至拿出“外企就是长期这样做的”来提高可信度，这种试图改变老板的努力或许对自己、对老板、对企业都将造成损失
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发表于 2012-12-27 22:27:05
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