[原创] 培训预算作多少比较合理呢？

小野猫

马上要做培训预算了，多少培训费用是比较合理的呢？大家能不能给我点意见？大家做预算的时候会作多少？根据什么提呢？

圣飞霜

培训预算要根据贵公司的培训计划做的，还有你们公司的规模，以及对培训的重视度来定[em31]

宠着小猪

啊哦！预算你写了也没用，还是先问问老板能给多少预算

风前絮

按照公司员工个人年工资的1％—5％来预算，作为年培训费用。

小野猫

[em24]谢谢啦

ksa

浅谈年度培训预算制订中的几个困惑 6 u+ Z8 X# Y8 _; G5 J「来源：中国管理传播网 时间：2005-9-2」 　　作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。 . W' I; b7 @7 I* }: m { , b- ^; A8 [. o" h3 S2 M% V \) X1 z　　年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。实践中要以培训预算报表输出为结果。 8 q1 X. R5 G6 l$ q2 u + `( D# {% V- Q6 M% W. G　　实践中，年年岁岁花相似，预算管理创新根本无法谈起，无论是流程上还是技术上，即使有也是管理工具上的点滴改进。但对于费用总量的确定、高层决策的推动、高端资源的争取等工作，更是无法得到实质性的突破。 　　一、年度培训预算制订的困惑及原因 7 C" c, j, p9 S9 ~4 A 　　1、预算方案决策周期长 6 m0 [- g$ E. q* `$ C8 R$ N1 I　　一个预算方案提交上去，高层决策者如何思考呢？判断准则是什么？是横向参照、还是纵向参照？是由上而下，还是由下而上？培训经理如何提供量化、精确、合理的培训预算总量、使用方向甚至管理机制制定、项目预算管理流程的完善？培训经理自身是否一定要提供严谨的论证、翔实的数据、以及清晰的培训目标与收益分析？实践中我们经常发现，培训预算讨论来、讨论去，是年度计划中项目组合设计的第二个热点，也是第二个难关。很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。 　　2、培训年度预算总量难以确定 　　实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？实践中经验法一派占现在的主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。 5 `- N3 P7 g& d( D! ]# E % m9 z5 K5 x6 z% a4 Q2 u7 J/ T　　3、项目预算单元难以量化 1 d' s/ E: z( N) X6 e! m0 d2 P 　　首先是项目组合设计总会引起高层的质疑，然后就是项目预算的分解量化。我们很多项目的具体分解总是很困难，原因很多，其中项目的培训方式、培训对象总数主要决定了培训资源需求。可这两个却是最难在年初就能够完全确认的。 6 i# D- a) z" ^$ } 　　4、非确定性项目的费用需求 % _" x, i* a4 F* @" A ( F+ N; W8 B r/ b　　实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上，还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算？ 　　二、年度培训预算制订的几个关键 　　1、为高层提供严谨的决策依据 ( d( i7 L3 z% ~ / ~' E/ S4 w7 ? _# j2 L' s: h5 e　　我们许多培训管理者在遇到预算审批困难时往往抱怨高层不懂培训、不够专业、胡乱拍脑袋、不愿投入等，但就是无法冷静地反省自己的不足。在解决问题时也是采用"忽悠"的办法，而不是通过严密的、合理的分析来帮助高层决策。我们完全可以在项目组合设计得到认可的基础上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策。不是简单地强调训练对解决问题之效益、透过有影响力的主管去争取、运用培训委员会之力量等去动摇老板想法，而应该是提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响。 ! P( }; {4 f7 Q2 ] b3 Q * }0 l H; _# c# S) R3 z　　2、科学的预算策略与流程 5 X# @1 N' `( v2 A　　科学的讲，年度培训预算总量是根据项目预算总量计算而来，（当然，项目的选择大体要考虑可应用的培训经费计提总量），最后在进行培训预算总量的高层支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。这就是"由下而上"的策略。俗话中的"先加后减"就是这样一个单次循环过程。 + ^, Q4 |) O5 c# r　　实践中，培训管理管理人员又是如何做的呢？一般是采用"由上而下"的策略。也就是说，计算出预算总量后，再根据各系统的培训需求进行分配。很多企业内各系统提出的培训需求往往只是费用需求，如某制造部门需要多少钱、做几场培训等等。此时，培训管理部门就在"培训可预计经费"与"培训需求"的显著矛盾下去多方面平衡，平衡的结果是公司高层、部门管理者、员工大都觉得别扭。如果论据不足，论证不合理，或高层的认同不够，那么可能会循环多次，看起来决策周期就要大大延长。 # l0 a6 V. Z4 V. ~8 a ?　　3、科学的项目组合预算分解 , a2 f% G! E- N* o+ i$ l1 J7 x, W ; O1 e7 p) t8 _$ S　　严格遵循既定投放方向，即三个投入比例：高层、管理人员与一般员工投入比例，各系统（研究开发、制造、营销）投入比例，各模块（讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用）投入比例。 　　4、易于沟通的预算报告 - f: T* g; F1 k" n9 c" v　　预算方案或报告重要的是必须明确费用总量和使用方向。后者如：培训预算经费之分类、结构化的培训预算科目设置等等。