[原创] 基于素质模型的绩效考核？？

wangjichuan123

培训是不是真正可以提高员工的素质，提升企业的竞争力呢？答案是：不会的，因为只有接受正确的培训才能真正达到以上目的。 6 K' a g. y# K [& `% ] 现在非常流行把企业员工称为人力资源，怎样把人力变成真正的资源呢？在我的培训当中，我按照态度和能力把员工分为四种。态度包括：正确的职业生涯规划、敬业精神、团对协作、良好的人际关系、创造力。能力则由知识、技能、经验构成。态度不好，能力差的人谓之人裁，这种人永远都是被淘汰的对象；第二种人我们称之为人材，条件是态度好，能力差，虽然象个木材，但是加以雕饰还可以成材；第三种人是有能力但是态度不好，叫人才，重要的是端正好他的态度，帮他树立正确的职涯规划；最后一种是既有能力态度又好，能帮助老板解决问题并且创造财富的人财。假设企业员工他的态度不好，你猛训练他的销售技巧，他是没有办法提升业绩的；假设员工是技巧不好，你猛训练他的态度，结果还是不管用。

wangjichuan123

所以一个身为公司的教育训练部门的负责人，公司的老板，公司的主管，你一定要了解到底是他态度出了问题，还是他技巧出了问题，对症下药，我想这样的训练效果会更好。 0 }; g2 i0 L0 y# }) W : `. D/ \, w, y( e 那企业究竟需要什么样的培训呢？前段时间我为浙江一家资产逾20亿的民营企业做培训时，发现其两个最大的子公司反映出两种截然不同的培训模式。 4 B+ b4 D. f; P 一个子公司的培训方式可称之为“超级市场”模式。这个单位内部提供了许多最新的课程给员工，包括管理大师麦可•汉默（Michael Hammer）的企业再造课程、彼得•圣吉（Peter Senge）的学习型组织、史帝芬•柯维（Steven Covey）的成功人士的七个习惯、六西格玛黑带、情景领导力等训练。一个企业竟然愿意提供这样多的训练资源给员工，而且都是费用昂贵且脍炙人口的新课程。而引进这些课程，不是因为企业正在再造中，也不是想转型为学习型组织，只是因为这些都是外面最受欢迎的课程，有很多主管和员工都表示他们很想上这样的课程。在这家企业中，你可以找到许多最新潮的课程，现在什么课程最流行，就引进什么课程。

wangjichuan123

第二个子公司，却与前者完全不同。可称它为“策略导向”模式，相对于“超级市场”，你可以用“专卖店”来比拟。这家公司的训练部门只承办几个系列性课程，都是有系统地与员工核心能力如团队建立、品质管理、顾客服务及全球思维等紧密相连。问他们为什么提供这些课程？他们的回答却很简单，“这是为了配合企业的经营策略与发展，和培育未来领导者所需要的课程。” $ B( B5 a( ]: ?6 y8 Z+ J 这两种训练模式有什么差别呢？就在于企业培训的投资回报，员工的训练需求，如果不能与企业经营策略与发展方向结合，即可能花了大把的钞票及时间在训练活动上，员工个人也许对课程很满意，却对企业整体经营绩效没有直接影响。所以说企业需要树立以战略为导向，以业务为核心的指导思想的培训。所谓以战略为导向是说培训项目的确定要根据公司的经营战略目标，而不是市场上什么培训热门，我们就搞什么培训。在上任何一个培训项目前，培训负责人应该仔细想一想，这个培训对实现我们公司的战略目标有没有作用，有作用就上，否则就不上，以免资源浪费。例如，公司决定要实施国际化战略，那培训部门就应该上英语培训项目。当然这就要求培训负责人对公司的经营战略有比较深刻的理解和认识，能够根据公司的战略找出公司经营管理中的“短板”从而确定培训需求。以业务为核心是指培训工作要紧紧围绕公司的核心业务而进行，因为任何一个公司的培训资源都是有限的，要想培训效果最大化，培训资源必须向公司的核心业务部门倾斜。比方说零售公司的核心业务部门是门店，培训工作就应该紧紧围绕门店的需求进行，培训人员应深入门店，努力挖掘门店的培训需求，然后再根据门店的需求安排培训项目。 w7 H' l9 d4 \6 i( v % b U- c( ~% y 企业除了要树立以战略为导向，以业务为核心的指导思想的培训之外，一定

wangjichuan123

培训是不是真正可以提高员工的素质，提升企业的竞争力呢？答案是：不会的，因为只有接受正确的培训才能真正达到以上目的。 现在非常流行把企业员工称为人力资源，怎样把人力变成真正的资源呢？在我的培训当中，我按照态度和能力把员工分为四种。态度包括：正确的职业生涯规划、敬业精神、团对协作、良好的人际关系、创造力。能力则由知识、技能、经验构成。态度不好，能力差的人谓之人裁，这种人永远都是被淘汰的对象；第二种人我们称之为人材，条件是态度好，能力差，虽然象个木材，但是加以雕饰还可以成材；第三种人是有能力但是态度不好，叫人才，重要的是端正好他的态度，帮他树立正确的职涯规划；最后一种是既有能力态度又好，能帮助老板解决问题并且创造财富的人财。假设企业员工他的态度不好，你猛训练他的销售技巧，他是没有办法提升业绩的；假设员工是技巧不好，你猛训练他的态度，结果还是不管用。 ) p+ u7 i' L2 _: M# p, f; i 所以一个身为公司的教育训练部门的负责人，公司的老板，公司的主管，你一定要了解到底是他态度出了问题，还是他技巧出了问题，对症下药，我想这样的训练效果会更好。 那企业究竟需要什么样的培训呢？前段时间我为浙江一家资产逾20亿的民营企业做培训时，发现其两个最大的子公司反映出两种截然不同的培训模式。 9 f4 m0 b8 m- y" y* R& U4 F 一个子公司的培训方式可称之为“超级市场”模式。这个单位内部提供了许多最新的课程给员工，包括管理大师麦可•汉默（Michael Hammer）的企业再造课程、彼得•圣吉（Peter Senge）的学习型组织、史帝芬•柯维（Steven Covey）的成功人士的七个习惯、六西格玛黑带、情景领导力等训练。一个企业竟然愿意提供这样多的训练资源给员工，而且都是费用昂贵且脍炙人口的新课程。而引进这些课程，不是因为企业正在再造中，也不是想转型为学习型组织，只是因为这些都是外面最受欢迎的课程，有很多主管和员工都表示他们很想上这样的课程。在这家企业中，你可以找到许多最新潮的课程，现在什么课程最流行，就引进什么课程。 8 V8 w. J5 s( {2 v- e: R- k! N " Z" ?5 Y# N6 O$ |2 h 第二个子公司，却与前者完全不同。可称它为“策略导向”模式，相对于“超级市场”，你可以用“专卖店”来比拟。这家公司的训练部门只承办几个系列性课程，都是有系统地与员工核心能力如团队建立、品质管理、顾客服务及全球思维等紧密相连。问他们为什么提供这些课程？他们的回答却很简单，“这是为了配合企业的经营策略与发展，和培育未来领导者所需要的课程。” 5 I% |* l5 R- ] & N0 A" n: z9 A5 w8 e 这两种训练模式有什么差别呢？就在于企业培训的投资回报，员工的训练需求，如果不能与企业经营策略与发展方向结合，即可能花了大把的钞票及时间在训练活动上，员工个人也许对课程很满意，却对企业整体经营绩效没有直接影响。所以说企业需要树立以战略为导向，以业务为核心的指导思想的培训。所谓以战略为导向是说培训项目的确定要根据公司的经营战略目标，而不是市场上什么培训热门，我们就搞什么培训。在上任何一个培训项目前，培训负责人应该仔细想一想，这个培训对实现我们公司的战略目标有没有作用，有作用就上，否则就不上，以免资源浪费。例如，公司决定要实施国际化战略，那培训部门就应该上英语培训项目。当然这就要求培训负责人对公司的经营战略有比较深刻的理解和认识，能够根据公司的战略找出公司经营管理中的“短板”从而确定培训需求。以业务为核心是指培训工作要紧紧围绕公司的核心业务而进行，因为任何一个公司的培训资源都是有限的，要想培训效果最大化，培训资源必须向公司的核心业务部门倾斜。比方说零售公司的核心业务部门是门店，培训工作就应该紧紧围绕门店的需求进行，培训人员应深入门店，努力挖掘门店的培训需求，然后再根据门店的需求安排培训项目。 " K, c0 ]. P6 i. d: C: u 企业除了要树立以战略为导向，以业务为核心的指导思想的培训之外，一定要明白企业发展到一定程度一定会需要培训，有几个层次的培训是企业必须要做的：第一个需要理念层次的培训，对企业员工管理的时候，往往是“人管人管死人，制度管人困死人，文化管人管灵魂。”企业文化是发自员工内心并且是化为血肉的东西，所以企业文化的培训是基础的培训。第二个就是技术层面的培训，现在技术的半衰期越来越短，所以企业要重视对员工的技术更新，否则招聘成本往往大于培训成本。第三个是职业化的培训，使从业人员更专业、更敬业，是每一个企业发展的需要，最后一个就是素质的培训，作为职业人员都需要最基本的素质，职位越高的人员素质要求越高。这种素质的培训往往是靠环境、个人交往的层次慢慢培养出来的，只靠培训师的几节课很难达到效果。 ) J+ l$ j6 j5 M9 m/ @ 8 ^3 N; b' `8 c% s4 q 综上所述，在企业发展的进程中，最好能逐步建立符合自己实际情况的培训体系。有了培训体系就有了核心思想，也就有了灵魂，有了开展培训工作的基础和方向，企业就能从培训需求分析、培训课程数据库的建立、培训管理、培训实施、培训评估以及具体的培训工作思路，设计满足企业横向（职能）和纵向（职务）需求的培训。

helenchu

绩效考核的模型有很多种，但不知道基于素质模型的绩效考核具体操作起来会怎样？应该不是那么容易操作吧?

yxliang

绩效考核因该属于绩效管理，而我们国家很多企业根本就没有一套完整的绩效考核体系，更别说绩效管理体系啦！

scd5327

要模型有很多,但每个企业的背景都是不一样的,我到过好几家公司任职,几乎每家的绩效管理制度都差不多,但实际上能真正运用的却很少,特别是私人企业,老总说怎样就是怎样,制度在老总嘴里是朝令夕改.这样一来,还会有规范的东西吗?郁闷.

lychee87

学徒工仁，你好，我是一名在校的研究生，对素质模型很感兴趣，现在正准备毕业论文，有很多操作性的问题想请假你，不知道能够给予帮助，如果可以的话，请留邮箱或是其他联系方式，先谢谢拉

laoyang13

国产HRM从娘胎里出来就是带着洋DNA . M3 R- P0 L) o( O# | ' n) _; `9 M( `# R+ B9 e1 K4 j# M2 o你要HR们怎么去做啊? 9 F+ z0 v9 E1 d5 W 先拿来 再和实际杂交 我认为是上策 A. E3 m6 T# n " _+ w: ~3 Q3 b2 D3 u5 u才是实事求是 不要为了什么鸟创新而去创新

死水女人

[em33][em34]