颗颗谈绩效管理 （七）如何构建KPI体系

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上次谈到KPI的几个关键概念，这次主要是谈KPI指标如何构建？
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( l2 {% ^6 u) V首先，我们还是要弄清楚KPI指标库和KPI指标体系两个概念的区别。KPI指标库是某个岗位或者某个组织一个时期所有的KPI指标的集合体，指标库里的KPI之间没有内在的逻辑联系，只是量的积累，而KPI指标体系是指对一个岗位或者一个组织在一个考核周期内筛选的KPI指标，这些KPI指标之间存在严密的逻辑关系，可谓是少之一个则太少，多之一个则太多，而我们经常谈的构建某一个公司，一个部门或者一个岗位的KPI一般情况下应该是指的KPI体系。
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究竟应该怎么建立KPI指标体系呢？要建立企业的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：
1、企业的战略是什么?
  [& W: z/ t9 h2 D4 t! v( `2 }2、成功的关键因素是什么
& ]/ D+ u9 ?! V6 W1 s0 L& d0 Q6 A3、什么是关键绩效?
4、怎样处理好绩效考核的基本矛盾?
5、如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展？
6、定量考核与定性评价之间的关系?
7、是考核结果还是考核过程?
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& d# v5 R% j' l! F0 _* J- u0 l9 Y以上问题主要摘自彭剑锋《以KPI为核心的绩效管理》，回答了上述问题以后，就要开始KPI的分解。建立KPI体系一般有两种思路：一是按组织结构分解，从目标到手段方法；第二种是按主要流程分解，即从目标到责任方法。基于建立KPI体系的这两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；依据平衡记分卡建立KPI体系。下面分别介绍这三种方法的利弊。
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; y9 e" A' p: B3 [（一）依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而疏忽了对于流程责任的体现，见下图。
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: V; U: ^+ `2 n' @8 Y7 A（二）基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述，如下图：

3 @# ^, e$ X' @% C% I（三）平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效
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0 _6 c7 ~2 d' q0 Y/ x0 e8 E改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹。这也是为什么平衡积分卡一直被认为是战略管理工具，而并非只是单纯的绩效管理工具的原因。

( ^/ j. k# X9 C+ I! V  J  d/ \7 Q依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的还需要针对年度的具体目标和发展规划，对这些指标进行进一步的筛选和划分，经过年度经营规划来确定。

以上三种方法，是让大家学会如何构建KPI体系，也就是KPI指标之间应该用什么思路去提取，当你拿到一个部门的部门经理给你的KPI指标之后，用什么方法去判断这一套指标是否合格？就用这三种思路，或者说，当你把绩效目标分解的任务分到各部门主管的身上时，你要教会他们用这三种思路去分解本部门的目标。
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$ D6 P$ U, y; V8 d+ J7 _1 aKPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。
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/ z2 z9 [5 D3 c+ g, e) G0 }+ _/ |9 j1 l通常用三种方式来选择KPI：一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

9 r: k" d# t9 H# B- \2 w( }% W, I% U（一）标杆基准法
, Z3 T0 n" D! m) E标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据(如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等)。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。

) j: E' A; l- y) N& @8 o. z标杆基准的分类

  i# \+ t% `9 V" F; K标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式：按照特性划分或按照参照的对象划分。
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7 ~1 n( P$ W6 p. S) T6 s8 T+ W按照特性可以分为三类：
# }; S; c5 X6 s4 F* J战略与战术的标杆系统(总体战略标准能标准、最佳实践标准等)；
管理职能的标杆系统(市场营销、人力资源、生产作业等)；
4 {* K2 y. P+ j- w' X0 }. T跨职能的标杆系统(客户标准、成本标准等)。
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按照标杆参照的对象分为三类：
4 k$ D  H7 T  f  y/ P, m. b（1）个体行为标杆
（2）流程标杆；
（3）系统标杆。
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标杆基准法选择指标的基本程序
（1）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；
8 w4 m: h- {" t$ G3 z（2）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；
（3）深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源(包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆)，总结其成功的关键要领；
6 B! a4 Q0 U" M（4）将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。

（二）成功关键要点分析法
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& j3 J8 z0 j8 K8 F5 }6 _成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将素细分为各项指标，即KPI。

通过成功关键分析法选择KPI，分为三个步骤：
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（1）通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。
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（2）寻找企业成功关键，基本上要涉及三方面的问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。

& T6 H* N! A+ A4 S$ I$ E& Y（3）进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。
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, [5 F' R) A7 P3 ~（4）确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。
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指标筛选的原则是：有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求；量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；易测算性，考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。
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! S  R# `$ s: }0 x! {5 \（三）战略目标分解法
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5 ?$ E. d! C  T' e. o8 e( G& ~确定企业战略

% J1 v. q2 T% w" z* U企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。
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业务价值树分析
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业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。
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8 x8 V8 K4 ]+ l' \# o关键驱动因素分析

关键驱动因素分析，通常我们要进行两方面工作：第一是进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡记分卡的思想，通过策略目标分解来建立这种联系。
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通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。其缺点在于只能反映短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。不能度量绩效驱动因素；
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1 B0 U5 k0 q7 Z7 M: t6 G8 t4 R信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性及快速响应、创新和优质服务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，以及先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。

当企业面临这一转变时，其成功(或失败)是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素。因此必须在企业战略目标的指引下，通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理四个方面关键要素的提炼，形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标，进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理四个方面的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核到绩效改进以及战略实施一战略修正的目标，即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。

" Y* n& \1 T; r6 k' |5 j% M0 k0 I5 H公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。在分解时，依然采用平衡记分卡原则，即要求各部门根据部门的职责定位响应组织的战略和策略目标，在组织战略的指导下确定部门的目标，在组织策略目标的指导下分别确定部门的财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标。在部门策略目标的制定过程中，由于部门不仅承担企业一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的SWOT分析
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% B9 P1 F3 B* l注：本节内容多数参考了彭剑锋《以KPI为核心的绩效管理》，对图片部分因为版面问题做了删减，请感兴趣的朋友们好好读读这本书，一定会比看我的连载有更多启示！看完这节，不知道朋友们是否会有一种感触：没想到谈操作涉及的理论竟然更多！

第二种方法基于责任的KPI分解所涉及的表格：
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2 [8 h9 f! w* l! Z9 O, V第三种方法：基于职能分解KPI涉及表格：


/ q6 z% U( N9 B% h4 D9 r7 n) j. R（未完待续）
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8 U' D+ c( e/ c4 ]颗颗谈绩效管理（一）也谈绩效管理
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* \  J! {9 l: M9 v, _颗颗谈绩效管理（二）绩效管理的理念和基本方法
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/ r' I2 T0 u9 n1 {) K% |8 k  a颗颗谈绩效管理（三）绩效管理与人力资源管理体系
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颗颗谈绩效管理（六）关于KPI的那些事
http://bbs.chinahrd.net/forum.ph ... 9887&fromuid=609369
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spcchenyue

看看是不是沙发！！！

懒猫琪琪

哈哈，那我就是板凳了吧

billy.liang

慢两步呀！

学习与充电

好好学习

dan0712

下载了，好好学习一下，提高自我。

白头熊

不错，值得学习！

shaobao0512

专业性好，指导性强，操作性可以借鉴。是个好文章

chenhjlenovo

学习了,很全面.在思考一个问题: 到底如何做,员工一看就明白.

chenhjlenovo

比如:第一是进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标.
怎么叫关键因素,不关键因素能去掉吗,如何叫敏感,啥时候就不敏感了,综合来看系统来看呢.我想作为实际执行的人事人员更关注在应用上,因此用一些浅显易懂的名词是不是更好.