面对创新的生存需要，HR必须做的转变～你准备好了吗！？

wangjia4212689

老板重不重视人力资源，不是说出来的！如果人力资源管理工作超出老板的期待，难道改变不了老板的看法？在现有的工作基础上，拓宽自己的视野、创新工作思路和方式，也许更加接地气~~~

luolangzixun101

扯得太空太泛了。

碧溪金沙

绩效管理要创新，怎么创？就是要大胆尝试新方法，新机制，建立适合当下发展的激励与约束机制！

chenhjlenovo

真想多说点，只是突然脑中一现：“创新是什么“，这样谈似乎有点无源之水的感觉。

hxf731

依公司情况而定吧
! V" y3 E/ C; s% g稳中求新，不过我最近真没啥创新的点子

billy.liang

' Q; ?% j3 z% Y! Q6 `8 j" T4 D
一部分家人觉得HR的制度创新很难，但另一些家人结合多年的工作感悟，采取完善工作流程的方式，验证以前被认为“不符合中国中小型民企实情”的，较新的管理理论～胜任力素质模型。既然是完善流程，既在HR的责任范畴内，也对制度进行了完善，这样也就可以认为是～制度创新啦！

# V8 U# s# U" i* C“新晋HR经理在职日记：面试究竟面什么？”

& f6 G- H7 N+ N3 k% \& d最近也在思考人力资源素质规划，结合上文家人对胜任力素质模型的理解，再聊聊个人看法：
自麦克利兰于1973年提出了著名的素质冰山模型，之后相关国外国内的研究逐渐丰富起来。
知识经济环境下的HR实践，个人觉得理论指导不应该只采用单一模型，而应该博取众长，合理取舍。附件图片是关于胜任力素质模型的一些代表性观点和能力的研究成果。
# b- W+ n" C1 K9 G0 p2 b/ T0 L家人的实践中，对能力、技能和素质的观点有点混淆不清：
) o, o) d2 `* ^) d/ E2 g

• 没有对”能力“明确定义其评价维度是属于”素质项“呢，还是“能力项”。
• 冰山模型发表于1973年，受限于当年的心理学研究状况，说：“对于素质，管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确”有其时代的合理性。经过四十二年的发展，心理学的量化测量手段不断完善，对大部分素质模型涉及的“素质”的测量已经得到了完善的应用（世界各国，其中也包括天朝的空军招飞中的素质测量技术）。
• 技能～完成特定生理或心理任务的能力（心理学研究成果）。
• 辨识清楚“技能”、“能力”无论对任职资格模型或胜任力素质模型都十分关键。
  

yayajia

互联网思维的到来其实是消费者主权时代的到来，作为人资要用互联网的思维结合员工需求掌控员工主权时代的脉搏，做好信息的收集的创新、员工需求剥离创新等

李本仁

HR工作本身我觉得没什么可变的，创新或者说变的只是每个人而已。把自己的业务水平提升到极限，该会的都会，该懂的都懂，该沟通的都沟通了，该协调的都协调了，也就没什么可变的了。唯一能变的是，和别人的关系，这一点多用点心吧。真心的对别人好，好心变驴肝肺的事毕竟还是少。
! c7 @4 w6 N; ]  w1 w9 yHR这个东西，说难不难，说简单不简单。
  `$ y- n& R# K/ T! \因为这是个“人”的工作。
9 d; f# b* h4 U) v6 j2 x首先是老板，很多老板不适应HR到处飞的工作形式，HR们注意，HR现在只是一个辅助部门，没有决定权的。别越界。
# g/ \  w, H; |  J) d其次是同层次的各个经理，他们也不适应HR工作老来“参与”他们的工作。要多沟通，多做实事，别老飘着。只有HR真的对别人有用，别人才会尊重HR。
7 c7 p/ x  n$ u9 s- B9 S) m最后也是最难的，HR不是员工的敌人，是员工的朋友。要真的用心为员工做实事，也要把你做的实事让员工感觉到。
光说不练是大忌。把你每天的时间做个预算，10%和本部门做工作安排，20%去领导层沟通，70%去员工那吧。当然你要是以前做得人见人烦了，自己看着办。

fuzingzing

    说到创新，想起了一部电影《鸣梁海战》
% U6 r' w/ K! f2 M    以下是网上转载的资料：这部电影让我深受启发，又包场让公司的 90 后们也去看了一遍。《鸣梁海战》讲的是明朝的时候，朝鲜名将李舜臣率领 12 艘军舰，击败了300多艘日军水师的故事。以小博大，敌我力量如此悬殊，为什么能打赢？我认为有两个原因，一个是聚焦，一个就是创新。
# t6 i" r) T' T0 C1 G) U    12条船如何打败 300多条战船？如果在广阔的太平洋上，这个故事不可能发生。但李舜臣选择了一个最狭窄的海峡，敌人的船再多，一次只能放10条。如果不是狭窄的海峡，就算有神仙来指挥，300多艘船，压也把朝鲜海军压倒了，所以一定要聚焦。
    聚焦是创业者需要学习的一个很重要东西。因为巨头一定是强悍的，比你有钱，比你有人。和他们对抗的时候，你要选择一个聚焦的战场，你要聚焦在一个特别深的领域，聚焦的点要特别小，范围要特别窄。原来我的公司小的时候，我面对巨头也害怕。后来自己公司规模大了，我们发现一个问题，大公司的一个部门有时候干不过一个小公司，为什么？
+ h0 |" B; _0 G" }2 o    因为大公司业务太多了，每周开例会，某些部门的业务可能排不到前 10 名讨论。大公司内部也有勾心斗角，倾轧，像电影里面一样，他们互相不支援。一个大公司看起来钱多，人多，但是因为公司大了，所以更不敢赌。小公司最大的优势就是团队虽然小，但如果只干一件事，只干一个产品，只干一个功能，调动所有的人力，就能做到极致。电影中的朝鲜海军就是这么做的，非常聚焦。
    李舜臣在打仗之前，亲自去考察了地形，找到了最佳的决战地点。所以创业者也要比竞争对手更接地气，更了解用户的需求。比如今天很多的 O2O 项目，无论是互联网金融，还是租车、定餐，都不是纯粹的虚拟互联网，都是把互联网与很多产业结合起来。小公司可以像李舜臣一样，走访 1000 家餐馆，走访 200 个出租车司机，比大公司的总监、经理们了解的更深，就有胜算。
) z, g' q- Q/ R! [    小公司一定不要做平台，一定要寻求单点突破，做一个拿得出的好产品。这样你就可以成功的让自己的战场变成一个海峡。
5 A5 v6 d0 X* l: D, K7 h9 v7 N& S8 a    李舜臣最后取得胜利，无疑是用了一种不一样的打法。我相信李舜臣不是主动出击，实在是日本人打到家门口了，所以只能背水一战。
    这点和我的经历很像，我也不是有些人想象的那样，是斗士，是战神。没有人想主动打仗，都是被逼无奈。在互联网里，我经历过很多竞争，要想杀出来，一定要有所不一样。别人可能比你体量更大，比你船更多，但是你要有一个不一样的战法。所谓不一样的战法就是创新。在鸣梁海战中，最后是水帮了李舜臣很大的忙。
! l: w1 b6 W, |    互联网创新也是被迫的，如果太有钱，太有资源，你也不会创新；公司过的很舒服，闭着眼睛可以挣钱，你也不会创新。都是像朝鲜舰队一样，逼到无路可走的时候，要么失败，要么挖掘潜力。这时候你会想到很多不同寻常的办法，这些不同寻常的办法就是创新。
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billy.liang

鸣梁海战，等着出蓝光！