互联网时代的变革之十五：砍掉部门

郝志强

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作者：@培训师郝志强 微信号：shenzhenhaozhiqiang
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    现在的企业大大小小都有部门，都有一些管理者，主管、经理、总监、副总之类的，这些人从上到下构成了层级管理体系。在有的企业，这些管理者是专家是内行，也要参与到业务的运作中。但有的企业，这些人是外行，负责管控。大多数企业的管理者，做的无外乎是设定目标、分解计划、调派人手、监控实施、反馈总结之类的工作，也就是管理的循环PDCA。

    比如说市场部，每家企业范围不同，但主要做市场调查、促销策划、渠道规划、品牌建设、销售培训等工作。一定要把做这些工作的人，放在一个办公室里，给他们起个名字叫市场部，然后安排个市场经理看着他们，有意义吗？如果从事各种工作的人，在专业上很强，也热诚工作，完全可以不归类为市场部，不设部门经理，省下来的钱给他们加工资。业务部门的人，要办具体什么事情，就可以找到对口的相关人来解决，关市场部经理什么事呢？
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. b+ s6 P" |0 S( b5 ]& M" \6 V    人力资源部也是同样，可以把六大模块分解，招聘、薪酬、绩效、培训、晋升、员工关系等，分别有人干，人力资源部的存在没有必要。比如招聘工作，以前是要在报纸上打广告，在人才市场上摆摊，耗时耗力。现在很多企业找猎头，或让同事推荐朋友，成功推荐的就给2000元的奖励，这个奖励从要人部门的费用里出。

    所以招聘这个工作，其实也没有太大必要专人负责吧。公司里有个论坛，要人部门直接在上面发布悬赏招聘信息，上面列出若干条件，有猎头看到了，就联系他谈面试。员工看见了，就把自己的朋友介绍给业务部门，或者在微信朋友圈中，发布这个招聘信息，面试通过后就上班了。当然业务部门在面试这个人时，要按照公司招聘的程序走。招聘从一个岗位，变成了一个流程加一个任务，人力资源部的招聘岗位可以取消了。谁招聘谁负责，还要人力资源部门做什么呢？。
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! H2 w7 P+ [% i: D    再说行政部门要用车，来搞接待或员工出去办事。很多员工自己的车，可以给公司用，公司完全不用买车。我记得山东联通的员工，只要车身上刷上山东联通的广告，每年就可以拿到补贴4000元。你要是联通的员工，你干不干？公司在论坛上发布信息，明天公司接待要用2台车，分别是什么档次的，从早上9点用到下午5点，每台车给300元，你要是员工干不干？或者行政部直接电话运输公司，连人带车地租用，多省事，还养车干什么，行政部将变得很轻。
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    以上我们举的例子，干这些事情时，和部门无关，公司里必然有那么多任务，但任务的集合体：部门，没有必要存在。其实部门不外乎就是任务的综合，很多任务比较专业，我们专门成立一个部门，把它们归类地管起来，如此而已。而在移动互联网时代，每个员工都是自媒体，每个员工都会是岗位上的专家，员工不喜欢被管理和掌控。任务导向就足够了吧，部门的存在还有什么意义呢？
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7 h* ^" m/ Q1 L6 K6 y! R郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。
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不请自来

理想是丰满的，现实是骨干的！

李本仁

这是个很超前的想法，我不能说以后这个想法对不对，只说现在您这想法如果去运营，那最终的结果就是可以不要老板：部门，没有必要存在。其实部门不外乎就是任务的综合。上一句话是您的，那我套用一下：老板，没有必要存在，其实老板不外乎就是管理的综合。然后再来一句：每个员工都会是岗位上的专家，员工不喜欢被管理和掌控。任务导向就足够了吧，部门的存在还有什么意义呢？上一句还是您的，我再套用一下：每个员工都会是岗位上的专家，员工不喜欢被管理和掌控。任务导向就足够了吧，老板的存在还有什么意义呢？

李本仁

您的这一篇文章，我完全不能理解，下面只是我的一家之谈，理不辩不明，没有和您抬杠的意思：部门的创建，其目的就是最大效率的以员工为资源方的应用员工。无组织无纪律的将员工作为资源推上市场，就会产生竞争，好处是会降低单项员工资源在公司层面的支出费用，坏处是这些支出处于完全失控状态。外包的HR理论，可能是您这篇文章的出发点，很可惜我是一个坚决的HR外包反对者。凡是不在公司把控范围内的对公司产生影响的任何理论行动思路做法等等等等，我都反对。这实际上就是公司的事公司不能做主，换一个说法就是，国家的事国家不能做主。国家层面上毁灭国丧权，公司层面上就是破产清权。

billy.liang

: u" @1 a/ H6 P* Y
/ g; m8 G" X* q* {, C' t1 ?0 R部门的确有些碍手碍脚，我也面临。也在思考中。
9 e. N/ d# M- ?1 {0 O$ k" Q4 I/ _也认同任务取向，但对取消部门有保留。这种思路有点偏激，不符合中庸之道。
国内外均有类似的尝试：自我管理型团队，毕竟只是团队，在公司规模实现全员的自我管理～戈尔公司（W.L.Gore & Associates），美国特拉华州纽瓦克市（Newark）以生产戈尔特斯（Gore-Tex）运动面料。
无边界组织也是其中一种思路，但这也意味着需要砸烂旧组织了！
基于天朝现状假设推导，取消部门：
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• 常见生产型企业现状：总经办、财务、业务、HR&ADM、生产、仓库、PMC等，一百多号人，工作计划如何组织。
• 采用自我管理团队的企业有诸多天朝常见企业不具备的企业文化和信息化硬件管理环境。
• 观念、企业的人性假设、企业看待雇员的取向。。。。。。。
  

我的设想：

• 按照部门配置人员；
• 工作流程设计按照委员会形式，项目制，每个项目公司高中低层雇员组成相应的委员会；
• 配套的绩效加分机制，取消减分的绩效评核；
• 360度企业满意度调查机制；
• 。。。。。
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jhzhuzy

想法不错，也比较超前，个别单位也许可行，或部分可行，但大部分企业却无法落地。前提条件是，人员少，综合素质非常高，业务比较成熟，内部有非常完善的工作流程、制度及例外管理机制。否则，不顾自身及行业发展条件，贸然推行，必然会导致混乱和无序。

hdfangfang

这个观点很超前，从目前来看我觉得执行应该是非常困难的，举一个简单的例子，如果楼主的观点是合理的，那么部队打仗的时候，就只有一个将军，其他都是士兵好了，这样的组织有效吗，我想可能真的到了冲锋陷阵的时候，我也应该是没有人愿意一往无前的向前冲；但是如果有了具体的部门任务的出现，将具体任务进行分解，各个部门负责那一块，具体怎么做，各部门分别有一个管理的，这样才能确保打一场胜仗，而不是一盘散沙。再举一个例子，比如说管理一个镇，没有具体人员分工，怎样能够确保把各项事情做好呢。按照楼主说的，人力资源的六大模块只要任务导向就可以了，如果说社保的那个小姑娘她觉得自己的工资不高，干活拖拉，对员工的询问爱答不理，这种现象怎么办，如果公司只有一个BOSS，那这个BOSS就要解决这个问题，如果市场部的某个小伙绩效不佳，是不是也要BOSS去谈谈；这样大BOSS岂不是要累死。所以部门的存在就是因为人性有弱点存在，需要部门局组织去管控。楼主的想法是合理状态的，而且是非常合理状态的，组织规模小，人员素质极高，所以无需具体组织。
& O8 b) t# D1 }! Z( F5 v      存在即是合理的，马克思韦伯的官僚制的组织结构运行了这么长的时间，虽然有一定的弊端，但是我还是认为利大于弊的。部门的划分便于管理，也便于任务的执行，同时将专业或是兴趣能力相同的人按照部门来划分，也便于竞争，便于任务的达成。

会飞行的草

个人认为是很超前的想法，又过于理想化。这种做法并非不可实现，但是要基于优秀的“人为”的基础上，每一个体的组成都非常重要，这在当前我们的工作环境下还是太难。我的假设是，每个人都对公司有很强的内在驱动力，才可能有接下来砍掉部门的尝试。
不否定，不肯定。但是楼主的理念还是有参照思考的价值。

白头熊

砍与不砍是需要结合企业性质来考虑的，不能一概而论！

天崖海角

小公司可以，大的公司，需要的吧？？