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[培训规划] [转载]“开飞机无论飞多高，永远也到不了月球”

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发表于 2015-6-30 15:38:24 |只看该作者 |倒序浏览

主题：从问题分析与解决的角度看案例教学

作者：刘滨

宝龙地产商学院执行院长,2015年在《商业评论》5月刊物上发表《我们如何做复盘》，介绍了宝龙商学院如何运用关键决策法（CDM）来萃取专家解决复杂问题的思路和规律，在业界获得好评。

今天很高兴和各位老师在这里做一个分享，分享的主题是如何萃取专家解决复杂问题的隐形知识。

在正式分享之前，我想就当前的一个热门话题，谈一下个人的浅见。现在大家都在议论，HR是否应该被分拆掉，当然Dave Ulrich 为大家开出了药方，其中之一就是要体现人力资源的价值并成为HRBP.可是如何成为HRBP呢？总不至于让我们比一线专家还要懂业务吧？！如果真是那样，不如我们去做一线专家好了。

[size=1em]我个人认为，其实HR 大有可为，其中利用自己的流程知识，深入分析工作任务，提炼背后的规律，做好知识管理就是途径之一。既能体现自身的专业度和价值，又能和业务部门相得益彰。

为了帮助大家更好地理解所谓的隐形知识，我在这里先和大家分享一个故事。

1980年代末，Neil Rackham 受到Xerox等大公司的委托，希望他以行为心理学家的身份通过调研回答一个问题，那就是优秀的销售人员和普通的销售人员在行为上有什么区别。如果能够找到答案，那么，无论是对于人员招募或培养，乃至业绩的提升都将产生直接帮助。花费了4年功夫，跟访35,000多位顶尖销售人员，Neil Rackham最终给出了答案，这就是著名的SPIN销售方法。从中可以看出，Neil 永远没有必要成为一位优秀的销售，但是他用自己的专业知识帮助组织提炼出销售方法，这不是对于组织的极大贡献吗？

其实，无论是销售什么样的产品，面对什么样的客户，优秀的销售人员在通过提问来探寻客户需求等几个关键环节上都有着许多的类似诀窍。但是，这些所谓的诀窍都是深埋于他们的头脑之中，他们并没有意识到，虽然他们在面对客户时，不经意地做到或流露出来，但是，如果你真问他们有什么诀窍，我相信他们或者回答不出来或者给你似是而非的答案。假如这些专家可以很直接地表述出来，也用不着Neil花费四年多的时间了。

但是，这些诀窍也就是所谓隐性知识对于解决工作中的难题非常重要。中国有句古话，叫做“只可意会却难以言传”，这简直是对隐形知识的绝妙写照。能否有效地提炼出这些的隐性知识，成为摆在各级管理者面前的巨大挑战。

下面向大家介绍一下我是如何运用关键决策法（CDM）来萃取专家隐性知识。

实践中发现问题

宝龙在商业地产耕耘多年，对这个行业有着独到而深刻的见解。与住宅地产相比，无论是从投资、规划设计，还是施工、运营等环节来考虑，商业地产都要复杂许多，对此，业内有一句生动的比喻“做商业地产的是大学生，做住宅地产的是小学生”。

在动辄几十亿元投资的商业地产项目开发过程中，项目总经理担任着重要的角色：对内要与各职能部门沟通，对外要与政府部门协调；既要懂设计，又要懂工程；一边抓施工进度和质量，另一边抓营销，甚至还要负责融资和谋划税筹，等等。其中有一项工作就是“获取证照”，无论是从重要性还是难度上讲，属于最为重要、最难的工作任务。

我决定就从这个工作任务的分析入手。

所谓获取证照指的是获取土地证、建设用地规划许可证、建筑工程规划许可证等五证，这五证的办理贯穿项目始终，既是项目各阶段工作成果的集中体现，也是项目是否可以推盘销售等重要的依据。然而五证办理绝非仅是提交文件，然后坐等审批那么简单！大家都知道，在当下中国，商业地产方兴未艾，发展迅猛，法规的制定往往滞后于实践。以消防为例，现有法规难以在操作层面就所有业态给出清晰指引，更不用说覆盖所有的细分领域了。这就给所有的商业地产公司提出了巨大挑战，一旦你与审批部门对方案持有不同看法，可又面临没有清晰的规范作为判定依据，这时你就只有有抓狂了。此外，受制于项目完工的时间节点以及项目开发中巨大的资金压力，项目总经理必须按时获取证照，以确保项目的投资回报。这样一来，获取证照被大家选为难度最大的任务也就理所应当了。

寻找合适方法论

在动手分析这个工作任务之前，我所面临的最大的挑战之一就是当时并无合适的方法论。我曾经请教过业内的专家，他们告诉我，他们还从来没有做过这样高层级的复杂的工作任务分析。他们所做的不过是需要大批量复制的工作任务分析，表现为流程性比较强，也多半集中在中低层岗位分析上，也就是偏向良构问题。像获取证照这样典型的不良结构问题（ill-structured problem），其中充斥着太多不确定因素，难有清晰的解决路径。一位专家直接回答我，他们接触的案例中还没有做过向项目总经理这样高层级岗位的分析实例。

在苦苦寻找方法论的过程中，戴维·乔纳森撰写的《学习解决问题》（Learning to Solve Problems）一书进入我的视野，其中一章所描述的问题性质与获取证照非常类似。于是，我决定使用戴维·乔纳森在书中所介绍的关键决策法（CDM）来梳理项目总经理的***思路。CDM的核心思想是将获取证照这类事件按阶段划分成不同的决策点，借助结构化的探究式提问（probing question）引导专家回顾自己在各个决策点上是如何做出决策的，然后通过聚焦这些决策的细节，深入挖掘专家的感知信息（perceptual aspects）——所见、所听、所思、所忆，进而还原项目总经理头脑中与决策有关的思考过程，希冀从中找到规律。只有这样，才能将隐性知识转化为显性知识。

案例分析

下面我将以宝龙的一个项目为例，说明如何借助关键决策法来提炼项目总经理的***思路。该项目总面积近20万平方米，既有购物中心，又有企业公馆、写字楼和五星级酒店。负责***照的马总曾就商铺面积大小一事，与审批部门多次协商，整个过程一波三折，最终才通过了审批。具体做法分以下步骤。

1请专家复述关键事件

要想提炼马总获取证照的思路，首先要确定关键事件并理清整个事件的发展脉络，这是分析的基础。

在该项目的规划设计方案中，环绕购物中心的是一条商业街，街上有数幢独栋商业别墅，每套面积为400平方米左右。基于多年的运营经验，宝龙认为，将商业别墅分割成80平方米左右的小商铺，不仅有助于销售，实现资金快速回笼，也有利于入住商户的后期运营。这一方案与审批部门希望宝龙统一持有、统一经营的立场相去甚远。马总必须尽快拿出解决方案。

确定关键事件后，紧接着就是厘清整个事件的脉络。马总需从头至尾讲述整个事件的发展经过，并确认叙述的顺序和细节准确无误。在这一阶段，我作为引导人尽量不打断马总的叙述。

再一次访谈马总时，我一边复述事件经过，一边将自己标记的疑问提出来，请他复核。这样，不仅可以确保整个事件叙述脉络的准确性，而且能促使专家对当时的思考策略进行反思，还能帮助引导人深入专家的“场”中，与专家共享体验，互相激发，产生共鸣，碰撞出火花，这对于诞生高质量的梳理成果非常重要。

将事件分段并识别决策点当完整还原了获取证照这一事件后，我们可以在事件背后找到一条清晰的逻辑线索。这条逻辑线索由不同决策点组成，专家在这些决策点上做出的决策影响着整个事件的走向。因此，在这个步骤中，引导人需要和专家共同回顾整个事件经过，将其划分成若干阶段，进而找到各个决策点。那么，阶段划分的依据又是什么呢？戴维·乔纳森认为就是要找准事件的转折点，因为在这些转折点上汇集了各种信息，专家正是通过研判、揣摩这些信息，才做出重要的决策。

经过讨论，我们决定将该项目获取证照这一事件划分为四个阶段：这里就不再详细讲述。

挖掘决策背后的思考过程这一步骤中，引导人要让专家重新回到决策点，并运用探究式提问来萃取具体场景中的丰富信息，以求挖掘出决策点背后的思考过程。在戴维·乔纳森看来，包含丰富信息的细节对于理解专家如何做出决策至关重要。这些最有价值的信息包括：专家如何评估当时的情形，评估的依据是什么；他们期待事件将如何演变，预计的目标是什么；他们又是如何评估各个方案并最终选定其中一个付诸行动的。整个过程好比剥笋，渐次打开，层层递进，只有这样，才能挖掘出专家在决策点上的思考过程。

2和专家分段讨论并着重梳理他在决策点上的思考

第二步是和专家分段讨论并着重梳理他在决策点上的思考。这时，戴维·乔纳森在书中提到的一个单词跳入我的脑际——primed，在这里，这个单词可以理解成刺激和激发。对！我所要做的就是请马总仔细回忆当时哪些信息或线索激发他做出了判断，然后和他一起将这些决策过程整理出来。

有关详情，在此就不做具体介绍，请大家看我的文章。

3重新评估整个决策过程

第三步是请专家重新评估整个决策过程。这可以帮助专家转换视角，重新审视整个过程，反思自己的处理方法是否有效；这不仅有助于专家总结得失，也有利于学员深入思考解决问题的策略。

当结束所有决策点梳理后，我望着白板，突然发现：马总的思路几乎都是顺着同样的几个方向如法律规范、技术方案等往下延展；在每一个决策点上，他都会通过提问建立大量假设，然后评估每一种假设实现的可能性；最后他会选取可能性最大的实施突破。虽然并不是每一次努力都一定有收获，但是这种思考方式成功的概率的确比较大。而那几个往下延展的方向不就是隐藏在专家头脑中的规律吗？

最后，我用一个等边三角形划分为4个小等边三角形，将最为关键的四个因素——技术能力，策略，人脉，规范——放置其中。所有专家都对这个等边三角形给予较高评价，认为这是对宝龙多年来***照工作很好的总结，颇具指导意义。

思考与总结

这样学员将有三个层次的收获：

第一个层次是总结了宝龙在具体问题上的打法，如怎样满足绿化率、人防的要求等，我称之为技术层面的总结，就好比我们收集了一道颇具借鉴作用的典型例题；

第二个层次的收获为策略的总结，好比我们不仅能分析题型的表面特征，还能指出这类题目的几种变形以及如何运用公式解题，这些解题公式就是请助手小徐绘出的层级图；

第三个层次的收获为元策略，我们不仅学会如何分析、解答具体题目，还要学会如何学习——怎样审题，怎样界定关系，怎样提问，怎样寻找突破口，等等。这些都体现在了那个等边三角形上，当遇到新的项目时便可按图索骥，循着线索去探究。通过使用关键决策法，与专家一起探寻，共同提炼出隐性知识并用形象的层级图和高度概括的模型将这些策略显性化，这实在是一次美妙的知识创造之旅！

成功萃取了专家的隐形知识，那如何通过有效的方式来实现解决难题的技能的迁移呢？我依然借鉴乔纳森的建议，也就是将案例设计成需要解决的问题，也就是所谓的PBL。这样最大的好处是，学员可以如同专家那些身临其境，重现专家当时所面对的难题的全过程。只有这样身临其境，他们才能将专家解决问题的思路内化成自己的策略，一旦面对真正的难题，这些策略才更加容易再现出来。我期待这样的案例教学的方式，可以让学员最大程度模拟专家思考解决难题的路径。在具体设计过程中，我考虑了以下四个方面：

第一，评估处境（situation assessment）

当面对各种错综复杂甚至自相矛盾的信息时，专家会细致梳理，甄选各种线索与信息并认真消化，从而建立他们对于问题的认知模式。也就是说，快速、有效地对各种线索或信息进行解读和研判是解决问题的第一步。所以，在撰写案例时，首先就要让学员直面挑战——如何甄选信息。

第二，关注利益，而非立场

利益是人们渴望满足的需求或愿望，立场则是人们对某事物的看法。解决问题要针对利益而非立场。然而，当人们表达对某件事情的意见时，通常首先陈述的是立场，因此我们很容易被立场所困扰，而忘记去探寻立场背后的利益。例如在上述案例中，审批部门原本不同意宝龙的商铺设计方案，这就是立场。如果执拗于此，就难以找到共识。但深挖下去，便会发现审批部门所持立场背后的利益——担心商铺经营不善，可能引发社会矛盾。虽然彼此立场不同，但是在利益上未必不能找到共同点。其实类似的例子在工作中屡见不鲜，非常值得学员借鉴，因此我在设计思考题时增加了“潜台词、深层次考虑”这一问。

第三，建立假设并通过提问拓宽解决问题的思路

好的提问孕育着解决问题的种子，假如不善于提问，视一切为当然，那在面对获取证照这类不良结构问题时，将寸步难行。如果连思考的大门都没法打开，又谈何渐悟或顿悟呢？只有通过提问建立假设，才能产生质疑，也才能学会从众多噪音中辨别有用的信息。

在访谈各位专家时，给我留下最深刻的印象就是，他们绝不满足现有答案，甚至会挑战某些既定假设。因为只有不断质疑既定假设才能诞生发人深省的提问，而高质量的提问是挖掘问题本质、找到解决难题路径的必由之路。这也是新手与专家的区别所在。新手往往视一切为当然，欠缺质疑精神，不敢挑战既定答案背后的假设。所以鼓励学员像专家那样质疑，也就成为我设计案例时的重点考虑。

第四，学会反思

要借助反思，检视自己解决方法背后的假设是否有效。这里，我借鉴了克瑞斯·阿吉里斯（Chris Argyris）的双环学习（double loop learning）理论，只有不断反思，才能升华解决问题的体验，做到举一反三，为解决新的难题做好准备。这样的反思对于提升组织能力非常重要。为此在每一个案例的结尾，我都设计了这样的练习题：“反思这一案例，主人公的哪些做法值得你借鉴，有哪些方面可以改进？”

为了增强现场互动，我还将邀请马总等专家莅临培训现场。当学员回答完问题后，就请他们分享当时的心路历程。直接与专家面对面，可以进一步升华学员的学习体验。

在现场教学的过程中取得巨大的成功。因为有意义的学习需要大家有目的地积极参与，并沉浸在学习活动之中。有一组学员给我留下十分深刻的印象，这一组成员***经验不多，在刚开始讨论时遇到很大挑战。经过耐心引导，他们才稍有感觉。出乎意料的是，他们表现出极强的学习能力，当逐渐适应了这套思路后，他们提问的能力飞速提高，有些学员的提问直指核心，非常尖锐，让现场所有专家为之一振。而这不正体现了行动学习的威力吗？有时专家往往被自身领域的知识所限，难以跳到框外，反倒是一些新人，毫无拘束，会提出一些貌似简单却发人深省的问题。

这次讨论也让马总等专家受益匪浅。在案例结尾处设置的反思提问，鼓励学员挑战现有做法，提出他们的观点。现场的讨论结果出乎意料的好，许多学员提出的建议让专家感到耳目一新，觉得很受启发。整个研讨使大家组成一个学习共同体（learning community），不仅共同体验和分享，而且通过互动，互相激发，互相挑战，又一起创造了新的知识——这是一次近乎完美的践行，大家共同体验了野中郁次郎所倡导的知识内化之旅。

随后，我们还与业务部门配合，多次在不同的场合下结合实际案例分享这些策略，受到大家的好评，对于推动业务，起到一定作用。

我自身的体会是，方法论非常重要。如果没有了解到CDM的有关介绍，可能直到今天，整个项目难以取得突破性进展。所以，Kurt Lewin所说的那句名言“ Nothing is more practical than a good theory"激发起我深深的共鸣。好的理论一定能更好地指导实践。当我们的一项工作陷入到困境中，一定要去探寻有无更好的方法论。开着飞机，无论你飞得多快，是没法达到月球的。

其二，与专家的合作非常重要。这是一次共创之旅，如果没有专家的深度合作，现场难以产生刹那间的顿悟，那种美妙的体验终生难忘。激发专家的热情，唤醒他们头脑深处的声音极为重要。要做到这些，一定不要害怕吃苦，深入到一线中，深入了解他们的业务流程，才可能诞生高质量的提问。这对于成果的输出至关重要。

谢谢大家！